Jak (nie) zarządzać agencją PR. Wywiad z Pawłem Trochimiukiem

Nawet firmy, które mają duży potencjał merytoryczny, nie rozwijają się tak, jak powinny. Są po prostu źle zarządzane – Paweł Trochimiuk, prezes Partner of Promotion nie zostawia suchej nitki na kompetencjach osób zarządzających agencjami PR w Polsce.

rozmawia Tomasz Gregorczyk

Paweł Trochimiuk

Ekspert w dziedzinach komunikacji społecznej, doradztwa strategicznego, relacji inwestorskich oraz zarządzania. Założyciel i prezes agencji Partner of Promotion. W 2010 roku utworzył United in Partners Group - grupę firm tworzących platformę reklamowo-marketingową, wykorzystującą wszelkie dostępne na rynku narzędzia niezbędne w promowaniu i budowaniu wizerunku marki. Z jego inicjatywy w 2006 roku powstała pierwsza międzynarodowa sieć firm PR - CEEPR-net, zrzeszająca obecnie 12 agencji z Europy Środkowo-Wschodniej. Wykładowca Uniwersytetu Warszawskiego (Wydział Dziennikarstwa) oraz London School of Public Relations. Jest autorem i współautorem licznych artykułów z dziedziny public relations i zarządzania oraz czterech książek o tematyce PR. Juror polskich i zagranicznych konkursów branżowych takich jak Złote Spinacze, KTR, Sabre Awards, Cannes Lions. Współzałożyciel i wieloletni prezes Związku Firm Public Relations, członek Rady Etyki PR, a także wieloletni prezes Federacji Związków Komunikacji Marketingowej.
Jak (nie) zarządzać agencją PR. Wywiad z Pawłem Trochimiukiem
Tomasz GregorczykTomasz Gregorczyk

Jak często świetne od strony merytorycznej agencje public relations popadają w kłopoty z powodu błędów w zarządzaniu?

Paweł TrochimiukPaweł Trochimiuk

Bardzo często. Wiele firm na polskim rynku nie rozwija się nawet w części tak, jak by mogło. I to nie z powodu braku profesjonalizmu w PR, braku umiejętności kreatywnego patrzenia na problem klienta, tylko właśnie z braku – czasem kompletnego – umiejętności zarządzania przedsiębiorstwem.

Jestem jednym z nielicznych ekonomistów, którzy zarządzają firmami w branży PR, co notabene widać po wynikach: od siedmiu lat moja firma w sposób znaczący wyprzedza rynek, podwoiłem przychód w czasach, o których wszyscy mówią, że są kryzysowe i trzeba zwijać interesy.

Problem polega na tym – a obserwuję go od wielu lat – że polskimi agencjami PR zazwyczaj zarządzają ludzie, którzy są znakomitymi PR-owcami. Jednak ich umiejętności zarządcze można ocenić, patrząc na co, się z tymi firmami dzieje. Nawet te, które mają duży potencjał merytoryczny, nie rozwijają się tak, jak powinny. Są po prostu źle zarządzane.

Tomasz Gregorczyk

Gdzie tkwi błąd?

Paweł Trochimiuk

W braku umiejętności delegowania obowiązków. A w agencji PR kluczowa osoba dla klienta to lider. Na niej opiera się zaufanie, wizerunek, wiara w efektywność. Pytanie: czy lider dorósł i jest liderem w kategorii dużego przedsiębiorstwa? Czy potrafi odpowiednio delegować obowiązki, odpowiedzialność, zarządzanie ryzykiem?

Jeżeli tego nie potrafi – a w mojej ocenie tak się dzieje bardzo często – to agencja skazana jest na brak rozwoju albo rozwój poniżej średniej rynku. Brak potencjału zarządczego przy świetnym potencjale merytorycznym powoduje, że firma nie rozwija się tak, jak powinna.

Kiedyś zresztą powiedziałem samokrytycznie, że mój sukces jest efektem słabości mojej konkurencji.

Tomasz Gregorczyk

Czyli problem tkwi w zarządzaniu ludźmi.

Paweł Trochimiuk

I to – uwaga – ludźmi bardzo inteligentnymi. PR-owcy to nie grupa pań sprzedających mleko w sklepie, którymi pewnie zarządzałoby się łatwiej ze względu na pewną oczywistą przewagę.

W agencjach public relations czegoś takiego nie ma. Mamy tu do czynienia z bardzo inteligentnymi, bardzo dobrze opłacanymi ludźmi. Mówimy o ludziach, którzy mają wysoko postawiony poziom rozwoju na piramidzie Maslowa. A więc ważne są dla nich nie tylko efekty ich pracy, ale również warunki i stosunki z szefem, fakt, że się ich odpowiednio docenia.

I nie chodzi o to, żeby ich docenić kolejnym gadżetem od klienta (to już nie te czasy), ale tym, żeby współzarządzali firmą – jako dyrektorzy i menedżerowie. W Polsce słowo menedżer jest maksymalnie zdewaluowane. Przychodzi do pracy młody człowiek i w niektórych agencjach po pół roku pracy otrzymuje tytuł „PR menedżer”. Co to oznacza? Jedynie to, że ten człowiek wie, czym jest PR.

U mnie w firmie „menedżer” to człowiek zarządzający zespołami, na czele których stoją kierownicy projektów. Nie dziwię się, że klienci wybierają moją agencję. Bo często wygląda to tak, że z jednej strony mamy poważnych ludzi wiedzących, na co chcą wydać pieniądze, a z drugiej strony na spotkanie z ramienia agencji X przychodzi PR manager, brand specialist itd. – i przecież nie da się ukryć, że to są ludzie młodzi, często nieopierzeni i nie do końca wiedzący, co mówią. To nie są partnerzy do rozmowy dla drugiej strony.

Tomasz Gregorczyk

Problem to zbyt scentralizowane zarządzanie?

Paweł Trochimiuk

Na pewno, nie mam co do tego wątpliwości. Zarządzanie zbyt skupione na osobie szefa, bardzo często właściciela agencji, a poza tym brak rozmachu biznesowego. Osobiście już przynajmniej dwa razy, kiedy w rozmowie towarzyskiej zarzucałem komuś brak rozwoju ze względu na kompletne uchybienia w zarządzaniu, usłyszałem: „Ale przecież może mi to odpowiada! Mam dziesięciu czy piętnastu pracowników i więcej nie chcę”.

To przedziwna sytuacja, w której człowiek, podświadomie znając swoje słabe strony i ograniczenia, wmawia sobie, że brak sukcesu jest zamierzony. „Chcę mieć małą firmę. Duża firma, duży kłopot”. Co jest oczywiście kompletną brednią.

Tomasz Gregorczyk

Pomówmy zatem o rynku pracowników w branży PR. Panuje duża rotacja?

Paweł Trochimiuk

Tak, na niższych szczeblach tak. Bierze się to z bardzo specyficznego profilu dobrego PR-owca. Jest to człowiek, który musi być ekstrawertyczny, lubiący ludzi, lubiący rozmawiać i dyskutować, musi umieć pisać i mieć analityczny umysł.

Zawsze mówiłem, że dobry PR-owiec to omnibus. Zna się prawie na wszystkim, a na pewno na branżach, w których obsługuje klientów. Musi umieć zarządzać chociażby logistyką procesu obsługi klienta. Musi być dobrym ekonomistą! Musi wyceniać, budżetować, podsumowywać wydatki klienta co do grosika. Musi wreszcie zarabiać na swoją firmę.

Dlatego ta fluktuacja, te nieprawdopodobne obroty całej machiny w agencjach są ogromne. Twierdzę, że w mojej firmie ze świeżo przyjętych zostaje jeden pracownik na siedmiu.

Oczywiście jeśli już się sprawdziłeś i zostałeś, to „sky is the limit”. Wtedy już od ciebie zależy, czy zatrzymasz się na poziomie średnim, czy pójdziesz dalej. Możesz być dobrym kierownikiem projektu, zarządzać jedno-, dwuosobowym zespołem i za bardzo dobre pieniądze świetnie sobie żyć i codziennie ekscytować się tym, co dzieje się w pracy (tak jak ja to robię od dwudziestu lat). A możesz być równie dobrze dyrektorem i zarządzać połową firmy.

Na górze fluktuacja nie jest już tak duża. W mojej agencji mam sześcioro dyrektorów: czternaście lat pracuje u mnie Anna, dwanaście Paweł, dziewięć lat Emilka, osiem lat Agnieszka… Mój najnowszy dyrektor, Zbyszek, był u mnie trzy lata. Poszedł do ministerstwa jako bardzo ważny doradca, wrócił do mnie i pracuje kolejne dwa lata. Powiedziałbym, że cofnęliśmy się do czasów naszych rodziców, kiedy mój ojciec trzydzieści sześć lat pracował w jednym zakładzie (śmiech).

Tomasz Gregorczyk

Ta rotacja na niższych stanowiskach jest naturalna?

Paweł Trochimiuk

Naturalna i konieczna. Nie jesteśmy w stanie w procesie rekrutacyjnym sprawdzić wszystkich specyficznych cech, które powinien mieć dobry PR-owiec. Sprawdzamy te najbardziej oczywiste – umiejętność pisania, język, ogólna prezencja. (Przy czym nie mówię, że musi to być ktoś „ładny” – public relations to nie świat mody. Prezencja polega na tym, że człowiek ma być po prostu schludny; nie jest to miejsce dla flejtuchów).

Tomasz Gregorczyk

Rewolucja mediów społecznościowych dotyka również praktyki PR. Czy w związku z tym zmienia się profil pracowników?

Paweł Trochimiuk

Tak, bardzo często tak. W ostatnim naborze, jaki prowadziłem do działu mediów społecznościowych, szukałem po prostu internetowych freaków. Takich, co to wstają rano i pierwszą rzeczą, którą robią, jest włączenie komputera. A najlepiej obudzenie go – bo go w ogóle nigdy nie wyłączają.

Tomasz Gregorczyk

Łatwo znaleźć ludzi łączących te cechy z tradycyjnymi kompetencjami PR-owców – jak umiejętność dobrego pisania?

Paweł Trochimiuk

Musi być jakaś baza. Nie mogę przyjąć do pracy freaka komputerowego bez wykształcenia, który mówi niepoprawnie i ma dysleksję. Ktoś mógłby zapytać: „Ale dlaczego? Przecież w Internecie nie piszemy po polsku (co jest prawdą), a ortografia jest nieważna, zresztą sprawdzają ją nam słowniki”. No, mimo wszystko to trochę tak, jakbyśmy przyjęli do pracy kierowcę, który nie rozróżnia kolorów.

Nie mówię, że wszyscy muszą być filologami, ale powinni umieć coś napisać po polsku i przestrzegać podstawowych zasad ortografii.

Tomasz Gregorczyk

Pomówmy o public relations… samego public relations. Właściwie od zawsze branża narzeka na to, że klienci opacznie rozumieją istotę PR-u.

Paweł Trochimiuk

Bardzo często tak jest. Nadal klienci myślą, że agencja PR to wielofunkcyjny scyzoryk od problemów. Wciąż jest miejsce na wpajanie najbardziej podstawowego faktu – agencja public relations jest po to, aby tych problemów nie było, albo żeby były w sposób absolutny zminimalizowane.

W momencie, kiedy bierzemy agencję PR, bo pojawiły się problemy, jest już za późno. Agencja powinna być takim 2KC, który należy zażyć przed piciem alkoholu. Ma pomóc w tym, żeby nie było kaca.

Tomasz Gregorczyk

Lepiej pod tym względem pracuje się z korporacjami?

Paweł Trochimiuk

Bezwzględnie. Korporacja wie, czego chce. A najważniejsze u klienta – poza tym, żeby miał pieniądze na działania, które u mnie zamawia – jest to, żeby wiedział, czego chce. Nie ma nic gorszego niż klient, który tego nie wie.

„Panie Pawle, chcielibyśmy zrobić PR. Wiemy, że to potrzebna rzecz”. „Świetnie – odpowiadam. – Pierwsze koty za płoty. A czego potrzebujecie?”. „Właśnie – myśleliśmy, że pan nam to powie”. Wtedy rozkładam ręce i mówię: „W takim razie dajcie mi miesiąc. W tym czasie (za duże pieniądze) będę analizował to, kim jesteście, co robicie, jakie są przed wami wyzwania. I może za miesiąc powiem wam, czego potrzebujecie, a i to będzie obarczone ogromnym błędem”.

Tomasz Gregorczyk

Ktoś na to poszedł?

Paweł Trochimiuk

Nie, nigdy! Wszyscy mówią: „No niech pan zobaczy, mamy taki produkt, mówią o nas to i to…”. „O was mówią, czy to wy mówicie sami o sobie?”. „My sami”. „A co chcielibyście, żeby mówili…”. I tak dalej, i tak dalej. Poprzez taką słowną analizę możemy dojść do jakichś zrębów – podkreślam: zrębów tego, czego ode mnie chcą.

A korporacja mówi: „Dzień dobry! Chcielibyśmy pana zatrudnić”. Moje pierwsze pytanie: „A jaki budżet?”. „Taki a taki, co za niego dostaniemy?”. Rozmowa profesjonalistów.

Tomasz Gregorczyk

A jak rozlicza się pan z efektów pracy? Przez wiele lat spora część branży broniła twierdzenia, że działania PR są niemierzalne.

Paweł Trochimiuk

Bzdura. W korporacjach amerykańskich używa się wskaźników własnych, tyle że nie mogę panu o nich bliżej opowiedzieć. Zaszyte jest to głęboko w moich zobowiązaniach do poufności.

Motorola, Procter & Gamble czy Xerox mają własne sposoby mierzenia efektywności działań public relations. Są to bardzo, ale to bardzo skomplikowane mechanizmy. W jednej z firm specjalnie zatrudniam człowieka, który robi mi raporty na bazie tego systemu, ponieważ zrobienie miesięcznego raportu zajmuje mi dwa tygodnie.

Punktacyjnie mierzy się, czy zdjęcie było kolorowe, czy było przy tytule, czy w tytule była nazwa brandu, czy był key message, czy wystąpiliśmy sami, czy z konkurencją, czy to było porównanie, jak to porównanie wypadło, czy to była notatka, czy wywiad, zdjęcie twarzy czy nie… Gdyby pan to zobaczył, nie uwierzyłby pan własnym oczom. Muszę się do tego dostosować i w takich systemach raportować.

Tomasz Gregorczyk

A jeśli klient nie ma takiego systemu?

Paweł Trochimiuk

Wtedy próbujemy przeliczać te działania mimo wszystko na pieniądze. Bo jednak do członków zarządu przemawiają głównie pieniądze. Mam im mówić o impresjach, punktach, dotarciu – kogo to obchodzi? Liczą się pieniądze. Jest to trudne, bo jak przełożyć PR – szczególnie w krótkim czasie – na zysk? Próbujemy więc używać wszelkiego rodzaju ekwiwalentów…

Tomasz Gregorczyk

Ekwiwalent reklamowy?

Paweł Trochimiuk

Jeden z najpopularniejszych przeliczników, w mojej ocenie bardzo oszukujący klienta. A to dlatego, że zawsze wypada na korzyść agencji. Gdybym dziś złapał klienta, który chciałby mi zapłacić success fee, jeżeli ekwiwalent reklamowy dziesięciokrotnie przekroczy wydatki na PR, to biorę go w ciemno! Nawet nie dam sobie pół sekundy na zastanowienie.

Cóż to jest dziesięciokrotność wydatków? Nie uwzględniając zniżek na reklamy, bo przecież wszystko robi się według cenników… Taki klient de facto niczego ode mnie nie oczekuje – wypracuję pięć artykułów w miesiąc i już mam tę dziesięciokrotność. Zatem ekwiwalent reklamowy oszukuje klienta.

My staramy się przeliczać działania na ekwiwalent finansowy, ale bardziej realny. Oceniamy faktyczne dotarcie do konkretnej liczby ludzi, uwzględniamy to, ile osób daną gazetę faktycznie bierze do ręki itd. Istnieją ogólne wskaźniki pokazujące koszt dotarcia do jednej osoby. Dzielę więc liczbę osób, do których dotarliśmy, przez kwotę, jaką na to wydaliśmy – i wychodzi nam koszt dotarcia do jednej osoby: 18 groszy, 1 zł 50 gr…

To już klientowi coś mówi. Klient pamięta, ile wydał na kampanię telewizyjną, wie, że telewizja oznacza bardzo szybki wzrost świadomości i bardzo szybki zanik tej świadomości. Klient liczy i stwierdza: „Warto wydawać na PR. Jest siedem razy tańszy niż reklama, a działa dłużej”.

Anna Miotk może panu powiedzieć o tym znacznie więcej [zob. artykuł A. Miotk: Czy warto liczyć ROI w PR? – przyp. red.]. W sposób pozytywny dla branży, ale trudny dla klienta tłumaczy formuły mierzenia efektywności. Niestety, na końcu tych formuł nie ma pieniądza. Jako ekonomista mówię: idźmy w stronę typowego obliczania wartości inwestycji czy zwrotu z inwestycji.

Tomasz Gregorczyk

Jakiś czas temu przestał pan pełnić obowiązki prezesa Związku Firm Public Relations. Czy pańskie życie drastycznie się zmieniło w związku z tym?

Paweł Trochimiuk

Przede wszystkim życie biznesowe. Jako ekonomista lubię liczby, więc powiem tak: od momentu, w którym podziękowałem za moją długoletnią pracę w Związku, zyskałem około 20% mojego czasu. Czyli mniej więcej dwie godziny pracy dziennie razy 365 dni w roku. Zawiązałem kolejną grupę, postawiłem biuro w Moskwie, za moment otworzę biuro w Chinach – zatem zmiana wpłynęła bardzo pozytywnie na moje życie. Dopiero teraz widzę, jak wiele czasu i pracy poświęciłem Związkowi.

Tomasz Gregorczyk

A jak oceni pan swoje osiągnięcia w Związku?

Paweł Trochimiuk

Założycielami ZFPR było dziesięciu prezesów największych agencji PR w Polsce. Teraz tych firm jest w Związku czterdzieści. Dziesięciu prezesów założycieli długo stanowiło trzon tej organizacji, ale to się zaczęło zmieniać – niektórzy zajęli się biznesem, inni się zmęczyli, jedni się postarzeli, a kolejnym urodziły się dzieci. Siłą rzeczy przestali być zatem tak aktywni, a na ich miejsce przyszli nowi ludzie, którym nie przyświecały te same idee, co nam, kiedy zakładaliśmy ZFPR jedenaście lat temu.

Związek stał się więc tyglem, w którym w pewnym momencie powstał wewnętrzny problem z tym, czym tak właściwie należałoby się zająć. „Powinniśmy piętnować polityków, którzy wycierają sobie usta PR-em!” – twierdzą jedni. Inni mówią: „Nie! Po co to robić? To kopanie się z końmi! Zajmijmy się promowaniem zawodu PR-owca!”. Jeszcze inni na to: „Nie, zajmujmy się działaniami marketingowymi nakierowanymi na korporacje. To nasi klienci, oni wydają na nas pieniądze, dzięki nim żyjemy”.

Tego kiedyś nie było. No i efekt jest, jaki jest. Działania nowego zarządu… cóż, mnie nie wypada komentować tego, co się dzieje.