Trudna sztuka łączenia konkurentów

Komunikacja wewnętrzna pełni w firmach tym istotniejszą rolę, im bardziej rynek pracy zmienia się z rynku pracodawcy w rynek pracownika. Najtrudniejsze wyzwania w dialogu z pracownikami przynoszą okresy fuzji i przejęć dużych przedsiębiorstw. W rozmowie z Agnieszką Łukiewicz-Stacherą (Real) przedstawiamy przykład komunikacji wewnętrznej prowadzonej podczas niełatwego, ale zakończonego powodzeniem przedsięwzięcia – wchłonięcia sieci Geant przez Real.

Z Agnieszką Łukiewicz-Stacherą rozmawia Tomasz Gregorczyk

Agnieszka Łukiewicz-Stachera

Rzecznik prasowy firmy Real. Funkcję tę pełni od września 2006 r. Odpowiada za różne aspekty komunikacji. Doświadczenie zdobywała w irlandzkiej firmie Keane International oraz agencji Fleishman Hillard Saunders.

Trudna sztuka łączenia konkurentów
Tomasz GregorczykTomasz Gregorczyk

W 2006 roku firma Real przejęła sieć supermarketów Geant. Oznaczało to zmianę pracodawcy dla ogromnej rzeszy ludzi, domyślam się więc, że w zakresie komunikacji wewnętrznej było to spore wyzwanie. Na czym ono polegało?

Agnieszka Łukiewicz-StacheraAgnieszka Łukiewicz-Stachera

Po połączeniu firm pracowników było około 13 i pół tysiąca. To bardzo duży zespół, więc faktycznie staliśmy przed sporym zadaniem. Wyzwanie komunikacyjne było o tyle duże, że należało zwracać się zarówno do tych pracowników, których firma była przejmowana, jak i tych, którzy byli w firmie przejmującej – bo zmieniała się sytuacja i jednych, i drugich.

Tomasz Gregorczyk

Jakie potencjalne zagrożenia wynikały dla firmy z faktu przejęcia Geanta?

Agnieszka Łukiewicz-Stachera

Najważniejszym zagrożeniem mogły być liczne odejścia pracowników, spowodowane ewentualnym niezadowoleniem. Pracownicy są zwykle przywiązani do swojej firmy i w momencie zmiany na inną czują się zdradzeni przez tę pierwszą, są niezadowoleni i mogą odchodzić. To tylko jedno z potencjalnych zagrożeń. Zawsze w takich sytuacjach wykonuje się symulacje, w których bierze się pod uwagę najgorsze z możliwych scenariuszy. Na szczęście w naszym przypadku się one nie zrealizowały.

Tomasz Gregorczyk

O jakie błędy i pomyłki łatwo w takich wypadkach?

Agnieszka Łukiewicz-Stachera

Mogą to być błędy w samej komunikacji wewnętrznej, jak i błędy wynikające z wdrażania zmian. W komunikacji wewnętrznej najważniejsza jest spójność komunikacji z pracownikami. Błędem jest oderwanie jej od firmowej rzeczywistości – nieprzedstawianie tego, co się w firmie dzieje, co z tego wynika i co będzie dalej. Następny błąd to brak przepływu informacji. Bardzo często pracownicy dowiadują się o zmianach w swojej firmie z mediów ogólnoinformacyjnych!

Czasami brakuje spójności między komunikatem a rzeczywistością. Nierzadko zdarza nam się wysyłać komunikaty życzeniowe – chcielibyśmy, żeby było tak a tak, więc przedstawiamy to jako stan faktyczny. Kolejna sprawa to zaniechanie choćby próby konfrontacji z problemami. Wszelkie trudne tematy, które mogą budzić wątpliwości i być niepopularne, bywają pozostawiane poza oficjalnym obiegiem informacji. Krążą wtedy jako plotki w palarniach, szatniach czy stołówkach, ale zarząd czy management ich nie podejmuje.

Innego rodzaju błędy mogą pojawić się już w trakcie wprowadzania zmian. Dochodzi do nich zwłaszcza wtedy, gdy przyjmujemy tylko jedną, pozytywną wersję wydarzeń i nie opracowujemy żadnych scenariuszy ewentualnych zagrożeń, które mogą się pojawić. Kiedy nikomu nic nie wyjaśniamy, unikamy wszelkich rozmów i wszystko opieramy na tym komunikacie, który płynie „z góry do dołu”. Przyjmujemy, że jest to jedyna słuszna linia, którą „dół” akceptuje bez żadnych zastrzeżeń.

Są to niedociągnięcia, które dostrzec można w komunikacji wewnętrznej bardzo wielu firm. Może zatem zabrzmi to nieskromnie, ale śmiem twierdzić, że my akurat żadnych poważniejszych błędów nie popełniliśmy.  

Wykres 1
wykres1_real
Różnice w opiniach pracowników w zależności od ogólnego poczucia doinformowania
Źródło: Oczekiwania pracowników w stosunku do komunikacji wewnętrznej. Raport na podstawie 13 badań w polskich przedsiębiorstwach. Czerwiec 2003. GFMP Management Consultants.

Tomasz Gregorczyk

Jak więc wyglądało zarządzanie komunikacją w czasie przejęcia Geanta przez Real? Jak zdefiniowano jej cele i jak dobrano odpowiednie narzędzia?

Agnieszka Łukiewicz-Stachera

Wiedzieliśmy, że musimy zapewnić dopływ informacji wszystkim pracownikom (podzieliliśmy ich na 4 – 6 grup docelowych). Musieliśmy zyskać ich akceptację dla nadchodzących zmian – bo zakomunikowanie pracownikom, że dojdzie do określonych zdarzeń – to jedno, a to, czy oni je zaakceptują – to drugie. Chcieliśmy zaangażować pracowników w planowanie zmian. Nie ma nic gorszego niż utrzymać komunikat w aspekcie dokonanym, a więc zmianę po prostu obwieścić, narzucić. Pracownicy powinni zostać zaangażowani w poszczególne etapy realizacji zmian.

Moim zdaniem bardzo istotne było zapewnienie dialogu zarówno w kierunku „góra – dół”, jak i „dół – góra”. Dzięki temu, korzystając z wprowadzanych narzędzi, mogliśmy dowiadywać się, jakie nastroje panują wśród załogi, i na podstawie tych danych starać się dopasowywać dalszą komunikację. Naszym celem było też zapobieżenie wszelkim ewentualnym kryzysom. Wydaje się, że wyszliśmy z tego obronną ręką.

Tomasz Gregorczyk

Jak rozwiązano problem komunikacji na linii „dół – góra”? Jak słuchano pracowników?

Agnieszka Łukiewicz-Stachera

Zastanawialiśmy się oczywiście nad doborem narzędzi planowanej komunikacji, tak aby była ona jak najbardziej efektywna. Musieliśmy określić, co będzie w niej potencjalną barierą, co zaś naszym sprzymierzeńcem. Postanowiliśmy iść w stronę nowych narzędzi. Chcieliśmy wyjść poza standardową komunikację wewnętrzną opartą na biuletynie pracowniczym i plakacie. Chcieliśmy pójść w kierunku, który mógł zainteresować odbiorców w XXI wieku.

Tomasz Gregorczyk

Na jakie narzędzia ostatecznie się zdecydowano?

Agnieszka Łukiewicz-Stachera

Do tradycyjnych narzędzi, jak broszura pracownicza czy gazetka, dodaliśmy newsletter. Stworzyliśmy też wspólną stronę internetową oraz linię telefoniczną 0-800. Była to wewnętrzna linia telefoniczna, przy której współpracowaliśmy z największym call center w Polsce. Nawiasem mówiąc, powiedziano nam, że jesteśmy pierwszym zleceniodawcą w Polsce, który w ciągu długoletniej działalności tej firmy zwrócił się do niej w sprawie linii telefonicznej przeznaczonej dla własnych pracowników!

Linia 0-800 umożliwiała naszym pracownikom zadawanie trudnych pytań: „Czy po połączeniu będę mógł nadal pracować w tym samym miejscu?”, „Czy będę mógł przenieść się do nowego marketu, który jest bliżej mojego miejsca zamieszkania?”, „Czy będę mógł awansować?”, „Jak będzie się nazywało moje stanowisko pracy w nowej firmie?” i tak dalej. Były to pytania ważne z punktu widzenia poszczególnych pracowników, a dzięki infolinii odpowiadaliśmy na najczęściej pojawiające się kwestie.

Tomasz Gregorczyk

Pracownicy chętnie z niej korzystali?

Agnieszka Łukiewicz-Stachera

Infolinia istniała przez trzy miesiące i rzeczywiście, szczególnie w pierwszych tygodniach, cieszyła się dużym zainteresowaniem. Oczywiście z czasem zainteresowanie tą linią się zmniejszało.

Tomasz Gregorczyk

Bo informacje rozprzestrzeniały się później naturalnie…

Agnieszka Łukiewicz-Stachera

Tak, docierały do pracowników także przez tradycyjne formy komunikacji, jakie mieliśmy do dyspozycji: plakaty informacyjne, listy zarządu do pracowników czy spotkania członków zarządu z prezesem i nowymi dyrektorami. Poza tym były spotkania przeróżnych grup projektowych. Nie spotykaliśmy się tylko na zasadzie – pion marketingu jednej i drugiej firmy – ale także zespół kasowy konkretnego sklepu, który kiedyś był Geantem, z zespołem kasowym z Reala.

Wszystko po to, by ludzie na różnych poziomach kompetencji mogli wymieniać swoje doświadczenia i spostrzeżenia. Padało tam bardzo wiele pytań, ale od razu padało też wiele odpowiedzi.

Narzędzi było więc sporo, ale najistotniejsze jest to, że korzystaliśmy z nich nie tylko w trakcie łączenia firm. Przygotowywaliśmy się do tego jeszcze przed połączeniem. Wydaliśmy specjalną broszurę i zrealizowaliśmy specjalny film wzorowany na „Teleexpressie”, opowiadający o nas – o firmie i o ludziach. Przed połączeniem zaczęliśmy spotykać się w grupach roboczych, żeby lepiej się poznać i lepiej dostosować komunikację.

Rzeczywiste, techniczne połączenie zajęło kilka tygodni wytężonej pracy. Połączenie w HR-owym i PR-owym sensie trwało mniej więcej rok. Dopiero teraz możemy powiedzieć, że zakończyliśmy etap łączenia. Oczywiście sama komunikacja trwa. Trzeba starać się, aby bohaterowie pojawiający się w naszych narzędziach (jako swoisty nośnik informacji) byli zarówno z Reala 19 (czyli z byłego Geanta), jak i Reala 30 (czyli dawnego Reala). Dziś jednak jesteśmy już na etapie, kiedy mówiąc „nasza firma” – myślimy o Realu.

Zresztą zostaliśmy zauważeni i docenieni między innymi przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych przy Ministerstwie Polityki Społecznej, który w 2007 roku przyznał nam nagrodę Lidera w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi. To świadczy o tym, że proces przejęcia i fuzji został u nas przeprowadzony bardzo dobrze.

Zdobywanie nagrody nie polegało jedynie na tym, że my sami wystawialiśmy sobie laurkę, ale głównie na sprawdzaniu i audytowaniu nas przez ekspertów z zewnątrz. Okazało się, że spełniliśmy wszystkie standardy i wymogi na tyle dobrze, że zasłużyliśmy na wyróżnienie.

Tomasz Gregorczyk

Które z narzędzi komunikacyjnych sprawdziło się lepiej, niż to było zakładane?

Agnieszka Łukiewicz-Stachera

Dużo większym zainteresowaniem niż się spodziewaliśmy cieszyły się spotkania z prezesem firmy. Myśleliśmy, że pracownicy podejdą do nich z pewną nieufnością, tymczasem spotkaliśmy się z dużą otwartością, a nawet chęcią kontynuowania takich spotkań cyklicznie. Były to tak zwane road shows, spotkania objazdowe, podczas których prezes rozmawiał zarówno z dyrektorami poszczególnych placówek i kierownikami działów, jak i z całymi załogami. Pracownicy byli bardzo otwarci i zadowoleni.

Tomasz Gregorczyk

A czy jakieś narzędzie lub usprawnienie wprowadzone podczas przejęcia zostało wykorzystane również po nim?

Agnieszka Łukiewicz-Stachera

Rzeczywiście, praca nad komunikacją podczas zmiany pomogła nam w rozszerzeniu wachlarza narzędzi, które stosujemy teraz na co dzień. Zmieniliśmy chociażby naszą firmową gazetkę – z kwartalnika na dwumiesięcznik. Również wprowadzony przy okazji połączenia newsletter istnieje do tej pory – rozsyłany nie tylko regularnie, co miesiąc, ale i zawsze wtedy, gdy zachodzi taka potrzeba. Tworzymy też wspólnie kronikę wydarzeń firmowych. Są też oczywiście owe spotkania grup roboczych, o których nie myśleliśmy wcześniej, że mogą cieszyć się aż takim powodzeniem.

Tomasz Gregorczyk

Wykres 2
wykres2_real
Ile informacji na temat swojej firmy otrzymuje Pani / Pan w następujący sposób, a ile chciałaby Pani / chciałby Pan otrzymywać? (1 – bardzo mało, 5 – bardzo dużo)
Źródło: Oczekiwania pracowników w stosunku do komunikacji wewnętrznej. Raport na podstawie 13 badań w polskich przedsiębiorstwach. Czerwiec 2003. GFMP Management Consultants

Tomasz Gregorczyk

Na koniec – najważniejsze Pani zdaniem wnioski, jakie PR-owcy i HR-owcy mogliby wynieść z historii połączenia Geanta i Reala.

Agnieszka Łukiewicz-Stachera

Poza tym, o czym już mówiłam, ważne jest, aby wykorzystywać w komunikacji nowe trendy. Trzeba korzystać z tego, co daje nam zmieniająca się technologia. Z tego, że możemy szybko publikować w sieci i natychmiast docierać do zainteresowanych, a jedno narzędzie możemy wykorzystywać na różne sposoby. Wszyscy mamy tak ogromny dostęp do informacji, że warto je kanalizować i kierować do odpowiednich grup odbiorców.

Jest jeszcze jedna zasadnicza rzecz, o której czasami się zapomina – chodzi o umożliwienie pracownikom zachowania pewnej anonimowości. To istotne, by nikt nie czuł się skrępowany, nie znając kultury organizacyjnej nowej firmy, a wszyscy mieli wolność wypowiadania się.

Ważna jest też możliwość dzielenia się przez wszystkich swoimi komentarzami, tak aby komunikacja rzeczywiście była dwustronna. Cały czas dbamy o to np. przy wydawaniu gazetki pracowniczej. Redagujemy ją, wyjeżdżając z komitetem redakcyjnym do różnych miejscowości. Tam spotykamy się osobami z konkretnych sklepów, które uczestniczą w tworzeniu pisma – krytycznie odnoszą się do artykułów, które się tam pojawiają, dają nam świeże spojrzenie. Dzięki temu nie tworzymy tylko narzędzia centrali w typie „tuby prezesa”. Redagujemy gazetkę wspólnie i mamy poczucie, że korzystają z niej wszyscy.

Wracając do połączenia – po roku od tego wydarzenia widać, że scementowało ono zespół. Było to duże wyzwanie dla obu zespołów: tego, który już był w Realu, i tego, który przychodził jako nowy. Dzięki ogromowi pracy, przez którą przeszliśmy, staliśmy się jedną grupą.