Tradycyjny marketing się nie sprawdza. Douglas Holt proponuje branding kulturowy

Kłopoty takich marek jak Levi’s czy Cadillac były spowodowane przez czynniki kulturowe. Firmy nie potrafiły właściwie zdiagnozować swoich przypadłości. Jeśli w dłuższej perspektywie nie wpisuje się marki w żaden istotny dyskurs społeczny i nie odświeża jej wartości, w końcu może ona stracić jakiekolwiek kulturowe znaczenie.

Z Douglasem Holtem, autorem koncepcji brandingu kulturowego, rozmawia Tomasz Gregorczyk

Douglas Holt

Twórca koncepcji brandingu kulturowego jako narzędzia strategicznego zarządzania marką. Założyciel i szef Cultural Strategy Group, wcześniej profesor Harvard Business School. Autor bestsellerów „How Brands Become Icons: The Principles of Cultural Branding” oraz „Cultural Strategy”. Jako konsultant rozwijał strategie kulturowe dla najsilniejszych światowych marek, takich jak Coca-Cola, Microsoft, Ben & Jerry’s, Sprite, Jack Daniel’s, Mini czy MasterCard.

Tradycyjny marketing się nie sprawdza. Douglas Holt proponuje branding kulturowy
Tomasz GregorczykTomasz Gregorczyk

Ludzie lubią proste idee, dające się streścić w dwóch zdaniach. Nie inaczej jest w marketingu. Co jakiś czas pojawia się zatem kolejny guru z genialną filozofią, która okazuje się jeszcze jedną wersją tego, co wszyscy wiemy. Idei brandingu kulturowego nie da się sprowadzić do błyskotliwego bon motu. Żeby ją zrozumieć, trzeba poświęcić trochę czasu, trzeba przeczytać książkę, nie da się iść na skróty.

Douglas HoltDouglas Holt

To prawda.

Tomasz Gregorczyk

Czy managerowie są skłonni podjąć taki wysiłek?

Douglas Holt

Cóż, w paru rozdziałach mojej ostatniej książki opisuję kilka historii jak z najgorszego koszmaru – prób nakłonienia wielkich firm FMCG do przyjęcia perspektywy brandingu kulturowego. Nazwaliśmy to zjawisko brand bureaucracy.

Masz zupełną rację – z wielu powodów firmy potrzebują prostych, gładkich i standardowych idei. Powód pierwszy: management wyższego szczebla chce zawsze podejmować ostateczne decyzje, tyle że nigdy nie ma czasu na właściwe wgłębienie się w temat. Oczekuje od siebie samej esencji, dziesięciu slajdów w PowerPoincie w dwadzieścia minut.

Powód drugi: sam świat marek to dziś ogromny gąszcz brandów, firm i rynków, a uproszczone idee pomagają w uprawianiu marketingu w takich warunkach. I dlatego dominuje – choć zupełnie się nie sprawdza – marketing oparty na koncepcji mindshare, bazującej na USP i pozycjonowaniu.

To dobrze naoliwiona maszyna, która toczy się siłą rozpędu: wszyscy rozumieją, jak działa, wszyscy mówią tym samym językiem itd.

Tomasz Gregorczyk

Bywałeś w sytuacji, w której musiałeś wyjaśnić ideę brandingu kulturowego w dziesięć minut?

Douglas Holt

Niestety tak. Cóż, nie da się! Czasem podczas wywiadów proszą mnie o coś w stylu elevator speech, wypowiedzi trwające około minuty. Ale to nie ma żadnego sensu.

Trzeba wyjaśnić istotę marki, dodać nieco historii, teorię zmiany społecznej i wiele różnych założeń… Raz zszedłem do pół godziny – to mój rekord (śmiech). Ale tak naprawdę potrzeba dwóch, trzech dni solidnej pracy, aby wszystko zrozumieć.

Tomasz Gregorczyk

Jeżeli to wszystko jest tak złożone, co powinien zrobić ktoś, kto chce wprowadzić branding kulturowy do swojej firmy? Poza tym, że może wynająć Twoją agencję – ale to rozwiązanie z pewnością nie dla wszystkich.

Douglas Holt

Po pierwsze – nie przesadzajmy z tą złożonością. Kiedy rzecz dotyczy zagadnienia technologicznego, jasne jest, że trzeba zatrudnić inżynierów, że oni muszą mieć czas na opanowanie danej technologii i jej rozwinięcie, a dopiero za jakieś pół roku wszystko może zacząć działać. Tego rodzaju złożoność wszyscy akceptują.

Kiedy jednak powiesz, że potrzeba tygodnia pracy nad brandingiem kulturowym, aby dobrze go rozumieć, a sześciu do dwunastu miesięcy, aby opanować go w praktyce – wszyscy kręcą nosami.

A przecież nie trzeba do tego dyplomu z fizyki, większość marketingowców z ich wykształceniem z łatwością może to ogarnąć. Wykładam branding kulturowy na kursach MBA. I mniej więcej w połowie kursu dwie trzecie studentów całkiem nieźle opanowuje temat.

Natomiast z rozprzestrzenianiem tej idei jest pewien problem, bo to już wymaga kompetencji akademickich. Na świecie mam może dziesięciu, piętnastu kolegów wykładających branding kulturowy na swoich kursach.

Często firmy zwracają się do mnie bezpośrednio, ale nie podejmujemy nauki, jeśli nikt w firmie nie ma czasu na wykonanie brudnej roboty. Niektórzy managerowie okazują się bardziej pojętni, a inni mniej, ale generalnie udaje im się zaadaptować te pomysły w codziennej pracy.

Tomasz Gregorczyk

Jest jakaś konkretna kategoria firm, z którymi pracuje Ci się dobrze?

Douglas Holt

Najlepiej układa mi się współpraca z małymi i średnimi przedsiębiorstwami, które nie weszły jeszcze w schematy profesjonalnego marketingu. Albo z firmami rodzinnymi, które mogą być warte sto milionów dolarów, ale właściciele zawsze zarządzali nimi po swojemu.

Kiedy tacy ludzie spotykają się z typowymi konsultantami od marketingu, nie rozumieją w ogóle, co oni do nich mówią! Nie przesiąkli jeszcze tym językiem i tym myśleniem.

Dlatego jeśli komuś, kto nie zajmował się zawodowo marketingiem, przedstawisz z jednej strony typowe modele i teorie oparte na mindshare, a z drugiej branding kulturowy – to ten drugi będzie dla niego brzmiał znacznie sensowniej.

Ciekawie wygląda sprawa w wypadku dużych marek pogrążonych w kryzysie. One traktują branding kulturowy jak niesmaczne lekarstwo, które jakoś trzeba przełknąć, skoro wszystkie konwencjonalne środki zawiodły.

A czasami po prostu w firmie pracuje ktoś, kto przeczytał moje książki i przyswoił sobie te idee, a że również ma problem z tradycyjnym marketingiem, szuka nowych rozwiązań.

Nierzadko tacy ludzie wybiegają nieco przed szereg i próbują zrobić z marek czy produktów, za które są odpowiedzialni, coś w rodzaju firmowych czempionów – choć nikt ich o to nie prosił. Od czasu do czasu przynosi to efekt w postaci trwałych zmian w strategii całej firmy.

Tomasz Gregorczyk

Wskazujesz też na wiele przykładów z przeszłości, kiedy firmy uprawiały branding kulturowy, tyle że zupełnie nieświadomie.

Douglas Holt

Owszem, najczęściej tak właśnie jest (śmiech).

Tomasz Gregorczyk

Na przykład reklamy Coca-Coli z lat 70. wykorzystały społeczne konflikty w USA. Uwzględnienie aktualnych napięć i problemów społecznych jest Twoim zdaniem kluczowe w brandingu kulturowym. No cóż, obecnie konfliktów, niepokojów społecznych i ścierania się różnych wartości także nie brakuje.

Douglas Holt

Tak, wspaniały czas dla marketingowców! (śmiech)

To fundamentalne zagadnienie. Z reguły ludzie próbujący zastosować branding kulturowy w praktyce napotykają już z początku poważny problem – jak zawęzić swoją perspektywę? Jakimi napięciami społecznymi, którymi – jak to określiłeś – tarciami wartości należałoby się zainteresować?

Zidentyfikowanie właściwych pól działania wymaga wiedzy i dyscypliny. Muszą one mieć sens w twojej kategorii produktowej, grupie docelowej itd. Nie może to być po prostu cokolwiek.

Testy ciążowe Clearblue – w tym wypadku chodziło o ciało kobiety i seks. Jack Daniel’s – to z kolei dyskusja o różnych modelach męskości. Widać, że należy zawęzić swoje działania do odpowiedniej tematyki i poszukać dyskursu kulturowego, w którym dana marka może mieć coś istotnego do powiedzenia.

Niewiele firm odniosło sukces, zabierając głos w dyskursie, z którym ich działalność zupełnie nie była związana. Jeden z przykładów dotyczy lodów Ben & Jerry’s – marka zbudowała swoją popularność, wypowiadając się na ważne społecznie tematy. Udało się to jednak głównie dlatego, że była to jedna z pierwszych firm działających etycznie i krytykujących pewne postawy rozpowszechnione w biznesie.

Tomasz Gregorczyk

W takim razie ile firm stosuje branding kulturowy świadomie?

Douglas Holt

Jeśli chodzi o międzynarodowe koncerny – bardzo niewiele. Nie rozumieją tej idei, traktują ją jak jedno z wielu rozwiązań kreatywnych, które pojawiają się i znikają. Zrobiłem około dziesięciu projektów dla Coca-Coli. Żaden nie został zrealizowany.

Nie, przepraszam – spodobały się moje pomysły dla projektu Global Icon. Cola otwarcie o tym mówiła, zrobiła jedną reklamę, coś tam jeszcze. Było to całkiem niezłe.

A zaraz potem wypuścili spoty Happiness Factory.

Tomasz Gregorczyk

Bardzo krytykujesz to marketingowe pustosłowie związane z emocjami: „nasza marka to radość/szczęście/emocje/pasja/miłość” i tak dalej…

Douglas Holt

Tak, to bardzo przereklamowane podejście. Po latach mojej współpracy z Coca-Colą efektem była tylko jedna reklama, która zresztą bardzo szybko znikła. I znów pojawiło się to całe powierzchowne, głupawe, „szczęśliwe” badziewie.

Efektem naszej współpracy ze Sprite Europe była kampania zbudowana wokół tematu imigracji – niesamowicie trudna do przełknięcia dla firmowych biurokratów. Niełatwo się pracuje z największymi korporacjami.

Tomasz Gregorczyk

Tylko że Coca-Cola może zawsze powiedzieć: „Od lat robimy to po swojemu i proszę – jesteśmy jedną z najpotężniejszych marek na świecie. Po co nam jakiś branding kulturowy?”.

Douglas Holt

I dokładnie tak mówią. Problem w tym, że ich biznes, przynajmniej w Ameryce Północnej, ma się coraz gorzej.

W krajach rozwijających się idzie im nieco lepiej, bo dyskusja o cukrze i zdrowym odżywianiu się nie dotarła tam na szerszą skalę. Ale dotrze. I wtedy już na pewno będą potrzebowali modeli do stworzenia nowych produktów. Nie mogą jechać na Coli, Spricie i Fancie w nieskończoność.

Kwestia w tym, że jeśli uda ci się stworzyć silną markę, jesteś w stanie dokonywać delikatnych kulturowych modyfikacji i prowadzić biznes siłą rozpędu przez dekady. Tak robił Starbucks, robiła tak Coca-Cola i tak dalej. I w niektórych wypadkach nawet to działa. Problem pojawia się, kiedy musisz wymyślić coś zupełnie nowego.

Ponieważ Coca-Cola używa do innowacji wciąż tego samego modelu, jej wysiłki mijają się z celem. W rezultacie firma przepłaca, kupując nowe marki, które potem psuje, próbując rozwinąć je zgodnie z własnym modelem marketingowym.

Tomasz Gregorczyk

Oskarżasz marki o to, że stoją w miejscu. Ale gdybyśmy o to zapytali, z pewnością powiedziano by nam, że przecież marka Coca-Cola ciągle się zmienia! Cały czas dostosowuje się do nowych czasów!

Douglas Holt

Ale to tylko niewielkie, powierzchowne przesunięcia taktyczne. Dobre, bo zawsze można wtedy krzyknąć do konsumenta: „Hej, popatrz, jak się dla ciebie zmieniliśmy!”, ale tak naprawdę nie zmienia się nic.

Nie mówię, że to zupełnie bez znaczenia, na krótką metę to się na pewno opłaca. Ale w długiej perspektywie takie działania nie wpisują marki w żaden istotny dyskurs i nie odświeżają jej wartości, które w końcu mogą stracić jakiekolwiek kulturowe znaczenie.

Chyba że – jak w wypadku Jacka Daniel’sa i Harleya-Davidsona – całą robotę wykona za ciebie kultura popularna! Wtedy możesz sobie darować reklamy, bo i tak nikt nie zwróci na nie uwagi.

Tomasz Gregorczyk

Którym firmom udało się dokonać dużej zmiany i kompletnie przeformułować wartości związane z marką?

Douglas Holt

Może Starbucksowi. Nigdy nie trafiłem na przypadek, w którym zrobiłaby to firma niebędąca pod ogromną presją.

Częstsze są historie takich marek jak Levi’s czy Cadillac, które pod wpływem czynników kulturowych wpadły w ogromne kłopoty. Próbowały się zmienić, ale nie potrafiły właściwie zdiagnozować swoich przypadłości.

Historia Mountain Dew i Budweisera to z kolei ciąg wzlotów i upadków. Czasami udawało im się sformułować strategię, która przez pięć czy siedem lat działała. Ale kiedy pod wpływem zmiany kulturowej przestawała się sprawdzać, marki pogrążały się w chaosie przypadkowych działań.

Czasami któryś z tych pomysłów znów zaskoczył i marka wracała na dobre tory – tylko że nikt nie wiedział dlaczego. Myślano o rozwiązaniach tylko w kategoriach kreacji, nie strategii.

Zazwyczaj zmiana jest wyrazem kompletnej desperacji. Zarząd wie, że próbował już wszystkiego, więc musi sięgnąć po radykalne i niestandardowe środki.

Levi’s tracił w Europie dwadzieścia milionów dolarów rocznie, zamykali sklepy itd. Postanowili zatrudnić eks-wojskowego, który uratował już kilka biznesów w Stanach. Wysłali go do Europy, wyrzucili wszystkich speców od marketingu, zmienili agencję – i udało się. Znów – bez zrozumienia istoty rzeczy.

Tomasz Gregorczyk

Niekiedy marki ratuje zwykły przypadek – tak było z trampkami Chucka Taylora. Po prostu z powodu dziwnej trajektorii zmian kulturowych znów stały się modne.

Douglas Holt

Jeszcze lepszy przykład to Harley-Davidson. Firma myślała o sobie w kategoriach turystyki dla wyższej klasy średniej. Próbowała rozszerzać ofertę, produkując wózki golfowe itp.

Bardzo jej się nie podobało, gdy harleye tak dobrze przyjęły się w klubach motocyklowych. Zupełnie nie wiedziała, co się dzieje, dlatego omal nie zbankrutowała.

Ratunek przyszedł ze strony subkultury motocyklowej. Dzięki skojarzeniom, jakie budził, motocykl stał się emblematem wolności i błyskawicznie śmignął z poziomu klasy niższej do elit: prawników, lekarzy itd. Jednak sama polityka firmy nie miała z tym sukcesem prawie nic wspólnego.

Tomasz Gregorczyk

Nawiasem mówiąc – da się jeszcze zbudować silną markę, sięgając do mitologii amerykańskiego Południa i Dzikiego Zachodu? Jest Marlboro, Jack Daniel’s i wiele innych marek – ile jeszcze można eksploatować tę nostalgię?

Douglas Holt

To nie nostalgia. To wykorzystanie elementów prawdziwej historycznie kultury. Ale rzeczywiście, będzie to chyba coraz trudniejsze. Wciąż dobrze będzie sprzedawać się amerykańska ideologia w krajach rozwijających się – Jack Daniel’s niewiele zmienił swój przekaz przez ostatnie trzydzieści lat i dobrze na tym wychodzi.

Natomiast w samych Stanach faktycznie jest to już dość zgrany temat. Choć Marlboro także radzi sobie dobrze, wykorzystując ideologię indywidualizmu i mit amerykańskich pionierów.

Tomasz Gregorczyk

Często podkreślasz, że branding kulturowy wymaga dużej systematyczności. Co to konkretnie oznacza?

Douglas Holt

Akademickie ramy idei brandingu kulturowego to nie tylko teorie społeczne i kulturowe, ale też zestaw metod badawczych. Jak należy badać? Co badać?

Wyodrębniliśmy siedem metod, którymi posługujemy się później wspólnie na zasadzie triangulacji. Robimy m.in. analizę dyskursu, tzw. wywiady tożsamościowe (z osobami często korzystającymi z produktu danej marki).

Na podstawie teorii kultury konsumenckiej wyciągamy wnioski na temat tego, jak ludzie używają rozmaitych symboli kulturowych w swoim codziennym życiu. Sformułowanie ostatecznej strategii wymaga więc sporej dyscypliny badawczej.

Tomasz Gregorczyk

Twoja droga do marketingu była zupełnie standardowa, masz typowe biznesowe wykształcenie i doświadczenie. Przeżyłeś moment iluminacji, w którym odkryłeś, że wiedza, którą Ci wpojono, nie tłumaczy zupełnie sukcesów i porażek w zarządzaniu marką?

Douglas Holt

Chciałbym mieć dla Ciebie jakąś zgrabną anegdotkę, ale niestety odchodzenie od tradycyjnego myślenia zajęło mi mniej więcej dekadę. Iluminację przeżyłem dopiero na studiach doktoranckich, kiedy czytałem prace Pierre’a Bourdieu.

Była to dla mnie wstrząsająca lektura. Otworzyła mi ona oczy, ale nie miałem żadnych narzędzi do tego, aby z dnia na dzień zaadaptować te teorie w marketingu.

Upłynęło około dziesięciu lat, zanim powiedziałem sobie: „OK, teraz mogę wrócić tam, skąd przyszedłem”. Zacząłem czytać podręczniki zarządzania marką – czego akademicy raczej nie robią (śmiech) – i zdałem sobie sprawę, że nikt tam nie rozumie, o co w tym wszystkim naprawdę chodzi.

Uderzyło mnie, jak odmienne interpretacje historii Volkswagena czy Budweisera proponują moje studia kulturowe w porównaniu do popularnych książek czy magazynów o marketingu. Tradycyjne wyjaśnienia nie miały żadnego empirycznego uzasadnienia! Wtedy zdałem sobie sprawę, że mogę zaproponować coś nowego.