Świetnie się bawię

Marketing jest taką dyscypliną, którą albo się czuje, albo nie. Jeśli nie złapiesz tego w 6 tygodni, to nawet 20 lat studiów nic nie da.

Z Donem Peppersem rozmawia Tomasz Gregorczyk

Don Peppers

Uznany przez brytyjski „The Times” za jednego z najbardziej wpływowych intelektualistów we współczesnym marketingu. Brytyjski Chartered Institute for Marketing umieścił go na liście 50 najwybitniejszych umysłów biznesu. Współzałożyciel Peppers & Rogers Group (później połączona z Carlton Marketing), firmy doradztwa konsultingowego, usprawniał zarządzanie relacjami z klientem w takich firmach jak m.in. Hewlett Packard, Daimler-Chrysler, Orange, Citibank, United States Postal Service, Xerox, Wolters Kluwer, AstraZeneca, SAP, Unilever, Winterhur Group i British Telecom.

Świetnie się bawię
Tomasz GregorczykTomasz Gregorczyk

Po pierwsze – dlaczego wybrał Pan marketing?

Don PeppersDon Peppers

Nie wiem. Chciałem być astronautą. Z wykształcenia jestem inżynierem-astronautą. Później chciałem być senatorem, studiowałem Public Affairs. Nigdy nie studiowałem marketingu i, prawdę mówiąc, nigdy nie byłem na żadnym kursie marketingowym. Nigdy.

Wydaje mi się, że zwróciłem się w stronę marketingu, ponieważ jest bardziej „rozrywkowy”, można się w nim świetnie bawić. Zorientowałem się w pewnym momencie, że podczas studiów najbardziej interesowała mnie ekonomia, której zbyt wiele nie było w Air Force Academy. Ale tak naprawdę nigdy nie pracowałem w wyuczonym zawodzie.

Marketing wydaje mi się taką dyscypliną, którą albo się czuje, albo nie. Wystarczy 6 tygodni, żeby się zorientować, o co w nim chodzi. Jeśli tego nie złapiesz, to nawet 20 lat studiów nic nie da. Ludzie albo mają naturalne inklinacje w kierunku marketingu, albo nie. Wydaje mi się, że u mnie to było instynktowne. Sam nie wiem, co to takiego.

Tomasz Gregorczyk

Być może fakt, że nigdy nie studiował Pan marketingu, sprawił, że zaczął Pan myśleć o nim inaczej niż wszyscy?

Don Peppers

Może. Chyba właśnie dlatego, że nie studiowałem marketingu, moje podejście do niego jest postrzegane jako bardziej kreatywne. Mam po prostu inną perspektywę. Gdybym musiał skategoryzować swoje doświadczenie zawodowe, raczej byłaby to ogólnie rozumiana ekonomia, ale z drugiej strony nie jestem żadnym guru ekonomii. To działalność niemalże rozrywkowa, typu wartość dodana do biznesu. Widzę w tym ukrytą wartość dodaną i sprawia mi to przyjemność.

Tomasz Gregorczyk

Czy inspiruje się Pan czymś spoza świata marketingu?

Don Peppers

Głęboko wierzę w moc jednostki. To sprawia, że z politycznego punktu widzenia jestem zwolennikiem libertarianizmu. Nie bardzo wierzę w regulacje państwowe. Sądzę, że – ogólnie rzecz biorąc – rolą rządu powinna być ochrona społeczeństwa, może stworzenie platformy dla konkurencji i wolnego rynku. Wierzę, że ludzie, którzy mają więcej możliwości działania, będą sami szukali lepszych rozwiązań i odnosili sukcesy. Może nie zawsze, ale zazwyczaj.

Stąd wydaje mi się, że wiara w siłę jednostki doskonale wpasowuje się w moc marketingu one-to-one, który jest z natury bardzo indywidualistyczny. Ale oczywiście jest to mój punkt widzenia. Martha Rogers i ja, od momentu opublikowania naszej pierwszej książki w 1993 roku, byliśmy postrzegani jako rebelianci społeczności marketingowej. Nawet dzisiaj najnowsza książka „Return on Customer” wzbudza wiele kontrowersji. Ale nam to się akurat podoba, lubimy być outsiderami. Lubimy rzucać granaty zza płotu.

Tomasz Gregorczyk

Co jest najbardziej fascynujące w Pana pracy? Wykłady, myślenie o nowych ideach, może podróże i spotkania z ludźmi?

Don Peppers

Myślenie o nowych ideach. Za każdym razem, kiedy piszemy książkę, jestem zafascynowany procesem zbierania materiałów. Obecnie pracujemy nad zagadnieniami dotyczącymi konsumentów – jak konsumenci wspólnie oceniają produkty, przekazują sobie opinie, dlaczego dzięki Internetowi zaufanie jest teraz ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej, jak ten rodzaj interakcji może być zastosowany, żeby stworzyć większą wartość z pracownikami poprzez networking, jak grupy ludzi podejmują decyzje – czasem dobre, a czasem naprawdę złe. Jaka jest różnica między tymi dwiema dynamikami – obydwie są przecież decyzjami grup.

Na końcu jest różnorodność i obiektywizm podejmującego decyzję. Na końcu jest rozwiązanie. Rynek jest bardzo obiektywny i różnorodny, prawdopodobnie najbardziej obiektywny. Grupy mają ogromną moc. Jeśli mamy grupę pracowników, którzy podejmują decyzje, używając strategii diversity of input, to firma będzie bardzo silna. Niestety problemem jest to, że większość firm ma strukturę hierarchiczną i podejmuje decyzje oparte na tym, co chce facet na górze. A to tak nie działa.

Tomasz Gregorczyk

Co Pan ma na myśli, używając pojęcia „grupa”?

Don Peppers

Grupa to zbiór ludzi odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji. Kiedyś zrobiono badania, gdzie były dwie grupy rozwiązujące ten sam problem z zakresu inżynierii. Jedna grupa złożona była z ekspertów, inżynierów. Wszyscy doskonale znali temat. Druga grupa to kilku inżynierów, pozostali to laicy bez żadnego technicznego przygotowania. I cóż się okazało? Grupa bardziej zróżnicowana prawie zawsze szybciej znajdowała lepsze rozwiązanie niż eksperci. Dlaczego? Czy była bardziej kreatywna? Laicy przekraczali granice, zadawali podstawowe pytania, mieli inną perspektywę.

Kompleksowy system adaptacyjny najlepiej radzi sobie dzięki odpowiedniemu zrównoważeniu eksploracji i eksploatacji. Przykładem może być pszczoła – lata i szuka nowego źródła pożywienia. Kiedy je w końcu znajdzie, wraca i tańczy przed innymi pszczołami, żeby te poleciały za nią i wyeksploatowały nowe źródło.

Grupa złożona z ekspertów nie dokonuje aktu eksploracji – jej członkowie po prostu wykorzystują swoje znawstwo i doświadczenie. Tymczasem grupa druga również korzysta z opinii ekspertów, ale przede wszystkim poszukuje nowych rozwiązań – eksploruje nowe dziedziny. Dlatego stale przekracza granice. Jak to można przełożyć na język biznesu? Przykładem – ciągła zmiana stanowisk pracy: księgowy pracujący w dziale rezerwacji, ktoś z działu rezerwacji na miejsce przedstawiciela handlowego. Ciągłe mieszanie ról i budzenie kreatywności. To się nazywa kreatywna organizacja. Bardzo mi się to podoba.

Tomasz Gregorczyk

Czy myśli Pan o marketingu w szerszym kontekście? Marketing ma przecież wpływ na wszystkie aspekty naszego życia, nawet na politykę.

Don Peppers

Wydaje mi się, że opis, który przedstawiłem wcześniej – jak wzbudzić kreatywność w ludziach – ma wpływ na całe nasze życie. Nie chodzi tu tylko o marketing, ma to również wiele wspólnego ze strukturą firmy i produktywnością gospodarki. Właściwie niewiele jest dziś zagadnień ważniejszych dla biznesu czy w ogóle dla funkcjonowania całych krajów.

Jeśli Polska chce być liczącym się ekonomicznie graczem, powinna pomyśleć o deregulacji gospodarki, wolności konkurencji i wzbudzeniu kreatywności przez promocję strategii diversity of output, jak również o tolerancji. Tolerancji chaosu, który powstanie, ponieważ z tego chaosu wyłoni się kilka porażek, ale również spektakularnych sukcesów. A to firmy, które odniosą sukces, będą dominować.

Trzeba pamiętać, że za każdym sukcesem firmy, takiej jak na przykład Google, stoi mnóstwo porażek – są ich setki. Jest jednak podstawowa różnica między porażką doznaną w USA i np. we Francji – porażka w USA nie jest tak dotkliwa finansowo, m.in. ze względu na prawo pracy. Francuskie prawo pracy to recepta na porażkę, ekonomiczną oczywiście. I wcześniej czy później Francuzi sami do tego dojdą, sami się przekonają. Wydaje mi się, że różne kultury zaadaptują części składowe tej idei, ale najważniejsze to być w stanie zaakceptować różnorodność i różnice zdań w organizacji – to wpływa na jej innowacyjną produktywność.

Tomasz Gregorczyk

To może być trudne dla wielu firm, czy nawet rządów…

Don Peppers

Kiedyś prowadziłem badania, w których jednym z najważniejszych pytań, na które chciałem znaleźć odpowiedź, było to, jak firma radzi sobie z różnicami poglądów. Czy jest na to zgoda? Czy jest to tolerowane? Czy zwraca się na to należytą uwagę? Jak ludzie rozwiązują problemy związane z różnicami zdań?

W Toyocie, ogólnoświatowej firmie, która odniosła sukces, panuje bardzo innowacyjna kultura organizacyjna. Mają tam powiedzenie: „We disagree with respect”. Wyrażamy zgodę na brak zgody, a jeśli się nie zgadzamy, robimy to z szacunkiem. Nie przestajemy szanować opinii innych ludzi, nawet kiedy się z nimi nie zgadzamy.

Również w Toyocie mówi się, że: „Jeśli dwóch pracowników ma zawsze takie samo zdanie, to znaczy, że jeden z nich jest zbędny”. Oni chcą mieć różne opinie i dużo pomysłów, z których można wybierać. Pytanie, czy te wybory dokonywane są w taki sposób, jak na rynku, czy raczej w sposób hierarchiczny, jak w królestwie (tak zresztą funkcjonuje większość korporacji). Oto cała różnica.

Tomasz Gregorczyk

Czemu dziennikarze nazywają Pana guru marketingu? Jak się Pan z tym czuje?

Don Peppers

Jestem sobą. Żadnym guru. Po prostu dobrze się bawię. Nie powiem, że tak na mnie nie mówią, ale po prostu mam szczęście być kim jestem. Nie myślę o sobie jako o guru. Kieruję się zdrowym rozsądkiem.

Dzisiaj o kapitał jest znacznie łatwiej niż o klienta. Rynek, nasycany kolejnymi produktami i usługami, jest coraz lepiej zagospodarowany, a tradycyjna reklama traci na znaczeniu. Zdaniem Peppersa zbudowanie mocnych i długotrwałych relacji z klientem wymaga zaniechania krótkowzrocznej i nachalnej polityki sprzedaży, która zdominowała konsumpcyjne gospodarki. Np. operatorzy kart kredytowych lub telefonów komórkowych umiejętnie manipulują swoją ofertą, wykorzystując niewiedzę konsumentów. Ci pierwsi pożyczają mnóstwo pieniędzy na wysoki procent, choć ich klienci wcale tego nie potrzebują. Ci drudzy z kolei, zasypując użytkowników telefonów komórkowych ogromną liczbą planów taryfowych, raczej nie chcą informować, która oferta jest najlepsza.

Firmy błędnie liczą na krótką pamięć konsumentów. Większą korzyść przynosi zwykła uczciwość, nie zaś sprzedaż na siłę i ponad to, czego klienci faktycznie potrzebują. Godna zaufania firma powinna na bieżąco doradzać, czego dany klient potrzebuje w danym momencie i w jakich ilościach.

Strategicznym miejscem, gdzie coraz więcej konsumentów wyrabia sobie opinię o firmach, stają się tzw. social networks, czyli sieci społeczne on-line, skupione wokół czatów, forów i blogów internetowych. Wystarczy, że konsument podzieli się swymi złymi doświadczeniami z rzeszą internautów, a firma utraci swoją reputację, mozolnie budowaną przez wiele lat.

Dlatego, jak nigdy wcześniej, firmy muszą zacząć odróżniać klientów i każdego traktować indywidualnie, wdrażając w swej organizacji filozofię marketingu one-to-one. Pierwszym etapem jest poznanie tożsamości klienta: jak się nazywa, co lubi, gdzie mieszka (identify). Następnie trzeba odróżnić klienta od innych pod względem jego tzw. wartości życiowej. Lifetime Value of Customer to finansowa wartość wszystkich relacji z konsumentem: zysków, ale też kosztów sprzedaży, obsługi gwarancyjnej i reklamacyjnej, obsługi transakcji, nakładów pracy i czasu, które poświęcono, by klient dokonał ponownego zakupu.

Trzecim krokiem jest wejście w interakcję, by usłyszeć, co klient chce nam powiedzieć (interact), a nie odwrotnie – koncentrować się na tym, co my mamy mu do przekazania. Krok czwarty zaś to dostarczenie konkretnej usługi lub produktu, które odpowiadają indywidualnym potrzebom klienta.
Z informacji prasowej