Programy coraz bardziej złożone

Zmiana narzędzi komunikacji wpłynęła na sposób budowania programów lojalnościowych. Kilka lat temu kontakt odbywał się przez druki, pocztę, przedstawiciela handlowego. Obecnie coraz większą rolę odgrywa e-mail, platformy WWW i media interaktywne. Zmiany w komunikacji spowodowały, że zmienił się też sposób zarządzania bazą danych: praktycznie każdy klient może obecnie stanowić oddzielny segment i możemy dopasować do niego komunikację i kształt programu.

O rozwoju programów lojalnościowych i zmianie postaw ich uczestników z Tomaszem Burdzińskim rozmawia Jakub Müller

Tomasz Burdziński

Dyrektor strategiczny w agencji Oskar Wegner. Od 10 lat opracowuje i wdraża plany marketingowe na poziomie strategicznym i operacyjnym. Specjalista w zakresie systemów budowy i rozwoju relacji z klientami oraz analiz danych. Brał udział w powstawaniu koncepcji programów motywacyjnych i lojalnościowych dla firm AIG Credit, Amica, Aviko, Farm Frites, HDI (Tryg), JVC, Purmo, 3M. Od początku bezpośrednio zaangażowany w powstanie, wdrożenie, prowadzenie i rozwój programu partnerskiego Toyota More.

Programy coraz bardziej złożone
Jakub MüllerJakub Müller

Jak zaczęła się Pana przygoda z programami lojalnościowymi?

Tomasz BurdzińskiTomasz Burdziński

Było to w 1999 roku. Obsługiwaliśmy wtedy firmę Amica. Robiliśmy dla niej wszystko: począwszy od reklam telewizyjnych i planowania mediów aż po druk biletów na mecz klubu sportowego. Była to typowa obsługa full service.

Jakub Müller

Dzisiaj agencje są już bardziej podzielone i wyspecjalizowane.

Tomasz Burdziński

Oczywiście. Ale rok 1999 to były czasy, kiedy robiliśmy wszystko. Wtedy jednym z priorytetów firmy Amica było zwiększenie sprzedaży sprzętu do zabudowy. Większość jej produktów była wówczas sprzedawana jako sprzęt wolnostojący, wiadomo było jednak, że sektor sprzętu do zabudowy będzie się rozwijał, gdyż wskazywały na to analizy trendów zachodnich.

Amica zastanawiała się, jak wejść ze swoją ofertą do firm aranżujących wnętrza kuchenne. Doszliśmy wówczas do wniosku, że w interesującym Amicę sektorze niewiele można osiągnąć klasycznymi działaniami skierowanymi do konsumenta i należałoby raczej zbliżyć się do pracowników i właścicieli firm typu „studio kuchni”.

Nasz klient nie miał wcześniej żadnego kontaktu z takimi przedsiębiorstwami, bo całą dystrybucję prowadził przez hurtownie. Wtedy właśnie pojawił się pomysł, by podjąć działania skierowane do sieci dystrybucji produktów Amiki i adresowane przede wszystkim do studiów kuchni. Postanowiliśmy wdrożyć program lojalnościowy, choć jeszcze wtedy tak go nie nazywaliśmy.

Jakub Müller

Czy inni producenci podejmowali wówczas działania lojalnościowe?

Tomasz Burdziński

Jedynie firma Whirlpool prowadziła działania relacyjne ze studiami.

Jakub Müller

Whirlpool był wtedy liderem rynku, prawda?

Tomasz Burdziński

Tak. Tym bardziej zależało nam na tym, by ożywić sieć dystrybucji Amiki. Tak powstał program Amica Studio. Był to program łączący wiele elementów, które dzisiaj wydają się sprawdzone. Wtedy jednak dopiero przecieraliśmy szlaki – opracowaliśmy program motywacyjny B2B i podjęliśmy się zadania outsourcingu przedstawicieli handlowych.

W niemal każdym studiu kuchennym pojawił się przedstawiciel handlowy, który reprezentował firmę Amica, wręczał zaproszenie do współpracy i przedstawiał ofertę zawierającą sprzęt do zabudowy, po czym wypełniał ankietę, która pozwalała nam na segmentację studiów.

Po wizytach przedstawicieli wybraliśmy około czterystu punktów, z którymi Amica nawiązała bliższą współpracę i zaprosiła ich właścicieli oraz projektantów do typowego programu lojalnościowego. W zamian za polecanie produktów Amiki uczestnicy mogli otrzymywać punkty i wymieniać je na nagrody, a oprócz tego mieli preferencyjne warunki dystrybucji i ekspozycji. Ważną częścią programu były również szkolenia bezpośrednie prowadzone w Amice.

Jakub Müller

Jakie były wyniki tego programu?

Tomasz Burdziński

Już w kolejnym roku po uruchomieniu programu Amica została liderem na rynku sprzętu do zabudowy. Także my zobaczyliśmy, że działania ukierunkowane na sieć dystrybucji, a także segmentacja bazy danych przynoszą dobre efekty, dają duże wzrosty sprzedaży i są pomysłem na usługi, które jako agencja możemy sprzedawać.

W następnym roku Amica zdecydowała się wykorzystać doświadczenia z programu Studio w sektorze sprzętu wolnostojącego, zorganizowaliśmy więc program Amica Detal. Tak właśnie wyglądał początek naszej drogi do specjalizacji.

Jakub Müller

Każdy pionierski projekt wymaga przetarcia szlaku, którym nikt wcześniej nie szedł. Jakie trudności pojawiały się na początku, przy pierwszych projektach?

Tomasz Burdziński

Przez długi czas trudności, które napotykaliśmy, były związane z logistyką nagród. Było to coś, czego się baliśmy i co niechętnie przyjmowaliśmy do realizacji. Początkowo staraliśmy się podzlecać usługi logistyczne, ale po pewnym czasie zdecydowaliśmy się stworzyć własny dział zakupów i logistyki nagród. Stwierdziliśmy, że bez pracowników, którzy zajmowaliby się tylko tymi kwestiami, bez własnego magazynu nie damy rady.

Innym problemem były na początku rozwiązania IT, które wspierały programy – konstrukcje bazy danych, sposób przetwarzania informacji itp. Nie mieliśmy swojego działu IT ani programistów. Nie było też narzędzi do prowadzenia programów. Do dzisiaj ich właściwie nie ma.

Są jedynie bardzo duże aplikacje pisane np. przez Comarch, ale ze względu na koszty wdrożenia działają na nich tylko duże programy konsumenckie. W programach B2B budżet całkowity wynosi często czterysta tysięcy, pół miliona złotych łącznie z nagrodami, obsługą i komunikacją. I nikt nie ma pieniędzy na to, żeby zainwestować ponad sto tysięcy złotych w rozwiązania IT.

Jakub Müller

Czy teraz z oprogramowaniem jest łatwiej?

Tomasz Burdziński

Jeśli chodzi o rozwiązania IT wykorzystywane do programów lojalnościowych, to na polskim rynku cały czas brakuje wyraźnych standardów. Nie ma programów, które dobrze służyłyby do zarządzania mniejszymi programami.

Jakub Müller

Czyli wspomniany Comarch i firmy mu pokrewne mają wciąż duży obszar do wykorzystania?

Tomasz Burdziński

Nie do końca. To nie jest obszar dla tych firm. Tak jak wspomniałem, na programy B2B przeznacza się mniejsze środki finansowe niż na duże programy konsumenckie. Załóżmy, że mam pół miliona złotych i chcę zrobić program lojalnościowy dla pięciuset moich dystrybutorów. To nie jest budżet dla dużych firm sprzedających oprogramowanie IT, tylko dla mniejszych wykonawców. Niestety, na tym polu trudno jest połączyć jakość z ceną.

Wymagania dotyczące rozwiązań IT rosną, a na naszym rynku brakuje firm, które specjalizują się w rozwiązaniach dla mniejszych programów. W Polsce przydałoby się rozwiązanie za trzydzieści tysięcy złotych, które pozwalałoby prowadzić średniej wielkości program, a tego typu propozycji nadal nie ma. Między innymi dlatego bazujemy na naszych autorskich rozwiązaniach.

Jakub Müller

Jak przez ostatnie lata zmieniały się rozwiązania w zakresie poszczególnych elementów programów?

Tomasz Burdziński

Komunikacja w programach lojalnościowych staje się coraz bardziej zindywidualizowana, coraz większą rolę odgrywa e-mail, platformy WWW i media interaktywne. Kilka lat temu głównymi narzędziami komunikacji były druki, poczta i kontakt przez przedstawiciela handlowego. Zmiany w komunikacji spowodowały, że zmienił się też sposób zarządzania bazą danych.

Kiedy zaczynaliśmy, nie było sensu segmentować baz na więcej niż dwie, trzy grupy. Teraz, kiedy opieramy komunikację na wiadomościach SMS, e-mailach i platformach WWW, praktycznie każdy klient może stanowić oddzielny segment i możemy dopasować do niego komunikację i kształt programu. Zawsze zbieraliśmy dużo informacji, ale teraz znacznie więcej danych jesteśmy w stanie wykorzystać.

Jakub Müller

Czy zmiany w komunikacji pociągnęły za sobą zmiany w innych obszarach?

Tomasz Burdziński

Oczywiście. Kiedyś zrobienie programu B2B, w którym oferowano trzydzieści nagród, było dużym wyzwaniem. Teraz prowadzimy programy, gdzie w katalogu jest dwieście nagród, ponieważ pomaga w tym komunikacja internetowa. Wydrukowanie katalogu z kilkuset zdjęciami to ogromny koszt i mało którego klienta na to stać. Teraz, jeśli program jest oparty na platformie WWW, nie ma znaczenia, czy umieścimy w katalogu dwadzieścia, czy dwieście nagród, bo koszt jest bardzo podobny. Opracowujemy mechanizm, który pozwala te nagrody dodawać i często aktualizować katalog.

Jakub Müller

Czyli zmiana narzędzi komunikacji wpłynęła na to, że zmienił się również sposób zarządzania ofertą nagród?

Tomasz Burdziński

Tak, teraz możemy wybierać nagrody dopasowane do potrzeb uczestników, to znaczy pokazywać wybrane nagrody wybranym klientom i w miarę potrzeby poszerzać katalog nagród.

Jakub Müller

Jak prowadzone są dziś programy na Zachodzie i w Polsce? Jakie są tendencje? Jakie nowe trendy obserwuje Pan w dziedzinie opracowywania programów?

Tomasz Burdziński

Na Zachodzie jest dużo więcej programów multipartnerskich. Koszty prowadzenia bardzo dobrego programu (zwłaszcza konsumenckiego) są duże, a korzyści ekonomiczne, które może dać konsumentowi jedna firma – stosunkowo małe.

Dlatego właśnie firmy zawierają swego rodzaju sojusze i prowadzą programy wielopartnerskie, co się bardzo dobrze sprawdza. Czasem są to programy od początku z udziałem kilku firm, czasem organizator decyduje się na zapraszanie partnerów na kolejnych etapach programu.

Z przykładów, które widzimy u nas na rynku, można podać alians Plusa z Citibankiem. Na początku funkcjonował program 5 Plus, który był realizowany przez telefonię komórkową. Potem została dołączona do niego karta City, której używanie daje uczestnikowi punkty w programie 5 Plus. Ten model dopiero wchodzi w Polsce, a na Zachodzie jest już bardzo popularny.

Druga rzecz, która różni nas od Zachodu, to fakt, że jest tam dużo więcej programów czysto relacyjnych, czyli takich, które w mniejszym stopniu oparte są na korzyściach ekonomicznych. Zamiast nagród uczestnik otrzymuje w nich informacje, przywileje w obsłudze, indywidualne traktowanie. U nas program lojalnościowy cały czas jest utożsamiany ze zbieraniem punktów i wymienianiem ich na nagrody.

Jakub Müller

Z tego co Pan mówi wynika, że na Zachodzie w segmencie masowym dzieje się to, co u nas w segmencie klientów bardzo zamożnych. Dla klientów private bankingu nie ma znaczenia to, czy dostaną np. laptopa, lecz to, że zostanie nawiązana relacja.

Tomasz Burdziński

Właśnie, segment klientów premium rządzi się innymi prawami. Poza tym na Zachodzie segment ten jest o wiele bardziej rozbudowany niż w Polsce. Ponieważ jest on szerszy, więcej programów jest do niego adresowanych i są to programy oparte bardziej na korzyściach relacyjnych niż ekonomicznych. W Polsce z czasem też będzie to coraz lepiej widoczne, bo jesteśmy bogacącym się społeczeństwem.

Jakub Müller

Przejdźmy zatem do tematu polskiego konsumenta. Czego obecnie oczekuje polski uczestnik programu lojalnościowego, po kilku latach funkcjonowania takich rozwiązań na rynku?

Tomasz Burdziński

Obserwujemy dwie tendencje. Po pierwsze, klienci oczekują i będą coraz częściej oczekiwać korzyści relacyjnych. Ważniejsze od drobnej nagrody staje się dla nich indywidualne traktowanie, informacje i porady, które mogą otrzymać od firmy. Po drugie, klienci nawet nieświadomie popychają organizatorów do tworzenia programów multipartnerskich.

Ostatnio natknąłem się na wyniki badań, które pokazywały, że większość klientów oczekuje integracji karty lojalnościowej z kartą płatniczą. Poza tym coraz więcej osób oczekuje, że mając jedną kartę, będą mogły uczestniczyć w programach lojalnościowych kilku firm. Być może klienci jeszcze nie wiedzą, czym jest dobry, duży program multipartnerski, ale chcą mieć jedną kartę integrującą kilka programów.

Mechanizm punktowy jest bardzo dobrze znany konsumentom, ale dzisiaj chcieliby oni otrzymywać więcej. Chcieliby bardziej zindywidualizowanej komunikacji. Pewnie w tym kryje się powód niepowodzenia Premium Club. W tej chwili firmy wychodzą z tego programu i widać, że nie okazał się on takim sukcesem, jakiego spodziewali się organizatorzy.

Partnerzy mają prawo być niezadowoleni, bo współpraca w programie kończyła się na zbieraniu punktów, a sam program się nie rozwijał. Został założony kilka lat temu i w zakonserwowanej formie trwał do dzisiaj. I okazało się, że konsumentom to nie wystarczy. Oni chcą bardziej dynamicznej komunikacji i samo zbieranie punktów na kartę ich nie satysfakcjonuje. Konsumenci odwrócili się od Premium Club i odwrócili się od niego partnerzy.

Ten przykład doskonale pokazuje rozwój rynku. Kiedyś zbieranie punktów było wystarczającym powodem dla firmy, żeby prowadzić program, a dla konsumenta – żeby brać w nim udział. Obecnie to już za mało.

Jakub Müller

Jakich rad udzieliłby Pan osobom myślącym o wdrożeniu programu? Jakie błędy łatwo popełnić? Na co należy zwrócić szczególną uwagę?

Tomasz Burdziński

Dużym wyzwaniem, na które trzeba zwrócić uwagę, są wszystkie rozwiązania IT, które służą do obsługi programu. Dzisiaj sercem programu jest aplikacja komputerowa. W przygotowaniu programu najwięcej czasu zajmuje stworzenie aplikacji lub zintegrowanie danych z różnych systemów w firmie. Często problemy IT są przez firmy niedostrzegane, a musimy poświęcać im dużo czasu i uwagi, by potem IT było naszym sprzymierzeńcem, a nie kulą u nogi.

Przygotowując program, trzeba pamiętać również, że sam dział marketingu bez wsparcia działu IT, działu handlowego, finansowego czy prawnego nie jest w stanie wprowadzić tego rozwiązania z sukcesem. Jeśli w organizację programu zaangażowane są dwie osoby z działu marketingu, które nie mają wsparcia innych działów – program ten raczej nie będzie udany.

Zdarzały nam się przypadki, że przygotowaliśmy naprawdę ciekawy program, jednak do współpracy w jego tworzeniu nie zostali zaproszeni pracownicy działu sprzedaży, przedstawiciele handlowi. Później program traktowany był przez nich jak coś narzuconego i ostatecznie efekty dobrego rozwiązania były co najwyżej takie sobie.

Z drugiej strony zdarzało się, że fantastycznie funkcjonowały projekty, które uznawaliśmy za średnie, ale które powstawały jako inicjatywa oddolna i były tworzone przy współudziale działu sprzedaży. Nam się wydawało, że to program zbyt prosty, a on odnosił sukcesy, bo pracownicy działu handlowego mieli poczucie, że są jego współtwórcami i potrafili zachęcić uczestników do aktywności. Program był narzędziem w ich rękach.