Osobisty dotyk lidera

Prawdziwy lider organizacji biznesowej powinien być jak dobry trener piłkarski – musi umieć wstrząsnąć drużyną, ale i nauczyć ją samodzielnie myśleć.

O przywództwie w sytuacjach kryzysowych z Maciejem Filipkowskim rozmawia Tomasz Gregorczyk

Maciej Filipkowski

Dyrektor generalny w Dell Sp. z o.o. Karierę zawodową rozpoczynał w Stanach Zjednoczonych, gdzie początkowo zarządzał sklepami sieci Radioshack, później związany był z gigantami rynku filmów wideo, Blockbusterem i Disneyem. Od roku 2002 r. pracował jako sales manager consumer business, a następnie process improvement manager w oddziale Dell w Szwajcarii. W latach 2003-2005 w Bratysławie zajmował stanowisko CER Home & Small Business sales director na Europę Środkową. W 2005 r. dołączył do polskiego zespołu Dell jako dyrektor handlowy. Od września 2008 r. pełni funkcję dyrektora generalnego.

Osobisty dotyk lidera
Tomasz GregorczykTomasz Gregorczyk

Niedawno słynna drużyna piłkarska Arsenal Londyn wpadła w poważny kryzys. Eksperci zarzucali trenerowi, że pozbawił zespół prawdziwych liderów, którzy mogliby wpłynąć mobilizująco na pozostałych graczy. Trener Arséne Wenger odpowiedział, że wierzy w dobrą taktykę, celne podania i strzały, a nie w zgrywanie lidera i wymachiwanie rękami. Jak to wygląda w biznesie? Czy w kryzysie potrzeba pokrzykującego lidera, czy chłodnego menedżera?

Maciej FilipkowskiMaciej Filipkowski

I jednego, i drugiego. Na początek opowiem historyjkę o dwóch wikingach, którą usłyszałem kiedyś od przyjaciela i według niej ustawiłem całą swoją karierę. Proszę sobie wyobrazić wczesne wieki średnie na terenie dzisiejszej Norwegii. Do dwóch fiordów przybywa dwóch brodatych wikingów. Jeden przychodzi do wioski i mówi: „Panowie, oto moja propozycja – zetnijmy tamte drzewa, potnijmy je na deski, zasiejmy len, zbierzmy go i zróbmy liny i żagle, a po dwóch latach efektywnej pracy całej wioski zbudujemy statki”.

Drugi wiking mówi w innej wiosce: „Rozpalmy ognisko”. Rozpala ogień, otwiera beczkę grogu i zaczyna opowiadać. Powoli zaczynają zbierać się wokół niego ludzie, a wiking opowiada coraz ciekawsze historie. Mówi o tym, jak w Anglii jest pięknie i zielono, o zamkach pełnych złota, o łupach, koniach, brankach i tak dalej. Wypiwszy nieco za dużo, budzi się rano i widzi, że wioska jest spalona, statki gotowe, a ludzie czekają na wyprawę.

Ale mam też inną historię, tym razem prawdziwą. W latach 80-tych firma Kimberly-Clark była właścicielem wielu fabryk papieru. Zarządzający zdali sobie jednak sprawę, że jest to biznes przeszłości i jeśli będą go kontynuować, firma upadnie. Po cichu i spokojnie sprzedali wszystkie fabryki, zmienili profil działalności i zaczęli dostarczać dobra konsumpcyjne, z czego przedsiębiorstwo znane jest dzisiaj. CEO Kimberly-Clark w tym okresie, Wayne Sanders, nie wymachiwał rękoma, ale metodyczną pracą stworzył bardzo dobrą firmę.

Te historie pokazują jedną ważną rzecz: że menedżerowie mają podwładnych, którzy dobrze wykonują otrzymane polecenia, a przywódcy mają osoby, które za nimi podążają. Jeżeli jesteśmy w stanie to rozróżnić, łatwo możemy zbudować właściwą kulturę organizacji – albo kulturę władzy przez pozycję, albo władzę poprzez wpływy. Albo działania przez podwładnych, albo przez naśladowców. Menedżer zajmuje się taktyką i celnymi podaniami, a przywódca może nie wymachiwaniem rękami, ale ustalaniem wizji i utrzymywaniem w firmie wysokiego poziomu motywacji. Dlatego trzeba mieć w organizacji i jednego, i drugiego.

Tomasz Gregorczyk

Sami liderzy mogą być bardzo różni. Jakie są typy przywództwa?

Maciej Filipkowski

Klasyfikacji jest dużo, klasyczną jest podział na liderów autokratycznych, biurokratycznych, demokratycznych i umożliwiających (laissez-faire). Lider autokratyczny ma władzę i podejmuje decyzje, biurokrata zarządza według procedur i reguł, demokrata zbiera opinie z otoczenia, a liberał nie wtrąca się, dopóki wyniki są na właściwym poziomie. Goleman podzielił przywództwo na sześć typów emocjonalnych: lider z wizją, lider uczący, stowarzyszony, demokratyczny, nadający tempo i dowodzący. Z kolei Blanchard twierdził, że są liderzy nakazujący, sprzedający, partycypujący oraz delegujący uprawnienia.

Tomasz Gregorczyk

Jakie style przywództwa najlepiej sprawdzają się w sytuacjach kryzysowych?

Maciej Filipkowski

Style autorytatywne i dowodzące. W kryzysie trzeba szybko podejmować decyzje i nadawać kierunek całej organizacji, aczkolwiek nie ma jednej reguły – użyję tu przykładu własnej firmy. Dwa lata temu Dell miał dość duży kryzys PR-owy związany z bateriami w laptopach. Później okazało się, że był to też kryzys całego przemysłu, bo baterie zapalały się nie tylko u nas, ale to my byliśmy pierwszymi, którzy to wykryli i zareagowali.

Co zrobiliśmy? Najpierw dokładnie rozpoznaliśmy sytuację. Mieliśmy numery seryjne wszystkich komputerów, wiedzieliśmy, kto je kupił i czy były tam feralne baterie. Potrafiliśmy bardzo szybko zbudować bazę informacyjną, która w 89 proc. pokryła się ze stanem faktycznym. Postawiliśmy na komunikację, aby klienci mogli sprawdzić, jakie baterie posiadają, a my w ten sposób zażegnaliśmy kryzys.

Potrzebne było podejście autorytarne – wytyczne przyszły z centrali korporacji, która określiła dokładnie, co należy zrobić. Z czasem to podejście musiało zmienić się w styl bardziej demokratyczny – zaczęliśmy rozumieć, jakie były powody kryzysu i jak z niego wyszliśmy. Te informacje otrzymały wszystkie działy i cała organizacja oddolnie nauczyła się, jak postępować w takich sytuacjach. Niewiele osób wie o naszym niedawnym odkryciu, że w pewnej małej partii baterii również wystąpił problem. Reakcja była bardzo spokojna, bo ludzie wiedzieli, co mają robić.

Niesamowicie ważne jest, aby lider tworzący wizję organizacji był w stanie z trybu autorytatywnego przejść na taki styl zarządzania, który wspomaga firmę, aby później sama mogła rozwiązywać pewne problemy. Przecież trener piłkarski też nie biega z podopiecznymi po boisku. W niektórych sytuacjach nie ma on możliwości przekazania żadnych wskazówek taktycznych. Jego zadaniem jest wstrząśnięcie zespołem w sytuacjach kryzysowych, ale również nauczenie go samodzielnego myślenia.

Tomasz Gregorczyk

A zgadza się Pan z opinią, że dla liderów prawdziwym testem jest właśnie kryzys?

Maciej Filipkowski

Tak. Żeby być dobrym liderem, nie stosuje się jednego stylu przywództwa, tylko kilka, albo nawet większość. Jeżeli ktoś ma twardy styl, w sytuacji kryzysowej może jeszcze się usztywnić, co wcale nie musi być dobre dla firmy. Ktoś uprawiający jedynie miękki styl może kryzysowi nie sprostać. Test polega na tym, że lider musi być na tyle doświadczony i dojrzały emocjonalnie, by zrozumieć sytuację i dostosować do niej swój sposób działania, komunikacji i przewodzenia.

Musi być w stanie powiedzieć: „Wizja, jaką stworzyliśmy dla tego zespołu, jest już nieaktualna, ponieważ sytuacja i rynek się zmieniły”. Musi zrobić to w taki sposób, aby zmienić nie tylko swój styl, ale i nawet kierunek, w którym dana organizacja podąża. Bo kryzys można wykorzystać jako bodziec do rozwoju.

Tomasz Gregorczyk

W jaki sposób?

Maciej Filipkowski

Kryzys powoduje, że musimy bardzo szybko coś zmienić w organizacji. Pewna duża firma miała w Polsce spory problem z jakością jednego ze swoich napojów (wykryto w nim zagrzybienie). Kiedy dowiedzieli się o tym menedżerowie, zdecydowano o wycofaniu tego napoju ze wszystkich półek, niezależnie od tego, czy pochodził z wadliwej partii, czy nie.

Była to bardzo autorytatywna decyzja, którą jednak podjęto, aby zmniejszyć ryzyko dla klientów oraz dla samej marki. Później powstał sztab, który zastanawiał się, co trzeba zrobić, aby do takich sytuacji więcej nie doszło. W ciągu miesiąca opracowano szczegółowy plan działania. Wdrożono go natychmiast i od razu przechwycono w trakcie transportu kilkanaście tirów z wadliwym towarem. Po roku do podobnych sytuacji w ogóle nie dochodziło, bo firma znalazła właściwe rozwiązania systemowe, które pozwalały ich uniknąć.

Z kryzysów powinna wyciągać wnioski organizacja, winien to również robić sam lider, który może stwierdzić, czy ma właściwych menedżerów na odpowiednich miejscach i czy umie nimi kierować. Kryzysy bywają różne: są takie, które nas rozwijają, a zdarzają się i takie, które powodują, że organizacja musi się np. zmniejszyć. Ale co nas nie zabija, to nas wzmacnia. Trzeba tylko odpowiedzieć sobie na pytanie, czego się w sytuacji kryzysowej nauczyliśmy i co możemy zrobić lepiej, żeby zyskiwać rynek, konie, branki i złoto w Anglii.

Tomasz Gregorczyk

Czy określona kultura organizacyjna może sprzyjać liderowi lub być dla niego gorsetem?

Maciej Filipkowski

Według mnie lider tworzy kulturę organizacji. Wchodząc do niej, musi przede wszystkim obserwować i odpowiedzieć sobie na pytanie, skąd pochodzi dana kultura, co jest w niej dobrego, czego on może się z niej nauczyć. Dopiero potem musi się zastanowić, co może do niej wnieść czy w niej zmienić.

Szczególnie liderzy z długą listą sukcesów mają tendencje do zmieniania wszystkiego według swoich wizji. Może nawet mają rację, tylko koszty takich zmian mogą być niewspółmierne do zysków. Czasem i dla lidera, i dla firmy lepiej jest zmienić jedynie część kultury organizacyjnej. A czasami nic nie trzeba zmieniać, bo zastana kultura sprzyja sukcesowi firmy – czyli temu, o co każdy lider zabiega.

Tomasz Gregorczyk

Pokrótce na koniec: jak wygląda przywództwo i kultura organizacyjna w Dellu?

Maciej Filipkowski

Na pewno panuje bardzo duża otwartość komunikacji: nie używamy form „pan, pani”, przestrzenią naszej pracy jest open space, mamy systemy wielokierunkowego przekazywania informacji. Dell jest, po pierwsze – firmą amerykańską, po drugie – z branży IT, po trzecie – ma za sobą wiele lat sukcesów i wzrostów na rynku. To powoduje, że kapitał ludzki, intelektualny jest dla nas bardzo ważny. Mamy kulturę słuchania klientów, bo chcemy się zmieniać. Słuchamy też pracowników – doroczna ankieta firmowa „Tell Dell” jest traktowana bardzo poważnie na wszystkich poziomach organizacji.

Ważny jest także „osobisty dotyk” lidera organizacji. Mam olbrzymią przyjemność chodzić na lunch ze wszystkimi pracownikami, którzy w danym miesiącu mają urodziny. Ja mam możliwość posłuchania ich, a oni mnie w mniejszej, nieformalnej grupie. Niedawno pracownicy wymyślili, że w biurze przydałoby się umieścić akwarium, co też faktycznie potem zrobiliśmy. Innym pomysłem było wykorzystanie jednego z miejsc parkingowych w garażu na miejsce dla rowerów, którymi niektórzy pracownicy dojeżdżają do firmy.

Takie krótkie spotkania dają mi szansę przedstawienia wizji firmy i jej głównych celów – na kolejny kwartał, rok i dalej – oraz odebrania informacji zwrotnej wprost od współpracowników.