Osobisty dotyk lidera

Prawdziwy lider organizacji biznesowej powinien być jak dobry trener piłkarski – musi umieć wstrząsnąć drużyną, ale i nauczyć ją samodzielnie myśleć.

O przywództwie w sytuacjach kryzysowych z Maciejem Filipkowskim rozmawia Tomasz Gregorczyk

Maciej Filipkowski

Dyrektor generalny w Dell Sp. z o.o. Karierę zawodową rozpoczynał w Stanach Zjednoczonych, gdzie początkowo zarządzał sklepami sieci Radioshack, później związany był z gigantami rynku filmów wideo, Blockbusterem i Disneyem. Od roku 2002 r. pracował jako sales manager consumer business, a następnie process improvement manager w oddziale Dell w Szwajcarii. W latach 2003-2005 w Bratysławie zajmował stanowisko CER Home & Small Business sales director na Europę Środkową. W 2005 r. dołączył do polskiego zespołu Dell jako dyrektor handlowy. Od września 2008 r. pełni funkcję dyrektora generalnego.

Osobisty dotyk lidera
Tomasz GregorczykTomasz Gregorczyk

Niedawno słynna drużyna piłkarska Arsenal Londyn wpadła w poważny kryzys. Eksperci zarzucali trenerowi, że pozbawił zespół prawdziwych liderów, którzy mogliby wpłynąć mobilizująco na pozostałych graczy. Trener Arséne Wenger odpowiedział, że wierzy w dobrą taktykę, celne podania i strzały, a nie w zgrywanie lidera i wymachiwanie rękami. Jak to wygląda w biznesie? Czy w kryzysie potrzeba pokrzykującego lidera, czy chłodnego menedżera?

Maciej FilipkowskiMaciej Filipkowski

I jednego, i drugiego. Na początek opowiem historyjkę o dwóch wikingach, którą usłyszałem kiedyś od przyjaciela i według niej ustawiłem całą swoją karierę. Proszę sobie wyobrazić wczesne wieki średnie na terenie dzisiejszej Norwegii. Do dwóch fiordów przybywa dwóch brodatych wikingów. Jeden przychodzi do wioski i mówi: „Panowie, oto moja propozycja – zetnijmy tamte drzewa, potnijmy je na deski, zasiejmy len, zbierzmy go i zróbmy liny i żagle, a po dwóch latach efektywnej pracy całej wioski zbudujemy statki”.

Drugi wiking mówi w innej wiosce: „Rozpalmy ognisko”. Rozpala ogień, otwiera beczkę grogu i zaczyna opowiadać. Powoli zaczynają zbierać się wokół niego ludzie, a wiking opowiada coraz ciekawsze historie. Mówi o tym, jak w Anglii jest pięknie i zielono, o zamkach pełnych złota, o łupach, koniach, brankach i tak dalej. Wypiwszy nieco za dużo, budzi się rano i widzi, że wioska jest spalona, statki gotowe, a ludzie czekają na wyprawę.

Ale mam też inną historię, tym razem prawdziwą. W latach 80-tych firma Kimberly-Clark była właścicielem wielu fabryk papieru. Zarządzający zdali sobie jednak sprawę, że jest to biznes przeszłości i jeśli będą go kontynuować, firma upadnie. Po cichu i spokojnie sprzedali wszystkie fabryki, zmienili profil działalności i zaczęli dostarczać dobra konsumpcyjne, z czego przedsiębiorstwo znane jest dzisiaj. CEO Kimberly-Clark w tym okresie, Wayne Sanders, nie wymachiwał rękoma, ale metodyczną pracą stworzył bardzo dobrą firmę.

Te historie pokazują jedną ważną rzecz: że menedżerowie mają podwładnych, którzy dobrze wykonują otrzymane polecenia, a przywódcy mają osoby, które za nimi podążają. Jeżeli jesteśmy w stanie to rozróżnić, łatwo możemy zbudować właściwą kulturę organizacji – albo kulturę władzy przez pozycję, albo władzę poprzez wpływy. Albo działania przez podwładnych, albo przez naśladowców. Menedżer zajmuje się taktyką i celnymi podaniami, a przywódca może nie wymachiwaniem rękami, ale ustalaniem wizji i utrzymywaniem w firmie wysokiego poziomu motywacji. Dlatego trzeba mieć w organizacji i jednego, i drugiego.

Zachęcamy do lektury
tego interesującego wywiadu!

Zarejestruj się bezpłatnie, aby otrzymać dostęp do niego oraz

4915 innych artykułów, newslettera

oraz informacji handlowych m.in. o wydarzeniach branżowych, usługach czy produktach wspierających marketing.

Masz już konto? Zaloguj się