Nie wróżyliśmy sukcesu iPhone’owi

Przeżyłem wiele porażek, kiedy rekomendowaliśmy jakieś posunięcie biznesowe, a firma postępowała dokładnie przeciwnie. Jednak żaden sukces nie nauczy cię tyle, co porażka.

Z Alem oraz Laurą Riesami, ekspertami z zakresu marketingu strategicznego, rozmawia Tomasz Gregorczyk

Al Ries

Ceniony strateg marketingu i autor (lub współautor) wielu bestsellerów poświęconych marketingowi. Przed założeniem własnej agencji reklamowej w Nowym Jorku pracował w dziale reklamy General Electric. W roku 1972 został współautorem trzyczęściowej serii artykułów o pozycjonowaniu dla czasopisma „Advertising Age”. Osiem lat później, wraz z Jackiem Troutem, napisał pierwszą książkę, zatytułowaną „Positioning: The Battle For Your Mind”, która stała się branżową biblią i jednym z najlepiej sprzedających się dotychczas tytułów poświęconych reklamie. Ries był prezesem Association of Industrial Advertisers (obecnie Business Marketing Association) i Advertising Club of New York oraz przewodniczącym kapituły Club’s Andy Awards. W 1989 roku Sales & Marketing Executives International przyznał mu nagrodę Tops in Marketing, a w 1999 r. czasopismo „PR Week” uznało go za jednego ze stu najbardziej wpływowych ludzi w branży PR w XX wieku. Przez specjalistów z branży reklamy Al Ries uważany jest za jednego z najlepszych marketingowców na świecie. Jest on również twórcą wielu pojęć, które na stałe weszły do języka marketingu.

Laura Ries

Ekspert w dziedzinie marketingu i strategii budowania marek oraz autorka kilku bestsellerowych książek poświęconych zarządzaniu marką. Karierę zawodową rozpoczęła w agencji reklamowej TBWA Advertising w Nowym Jorku, gdzie odpowiadała za marki Woolite i Evian. W 2002 roku „Business 2.0” uznał Laurę Ries za guru zarządzania.
Nie wróżyliśmy sukcesu iPhone’owi
Tomasz GregorczykTomasz Gregorczyk

W wywiadzie dla polskiego dziennika „Puls Biznesu” powiedzieliście, że „Apple idzie za szeroko”, firma działa na zbyt wielu frontach, co może poważnie jej zagrozić. Jak można się było spodziewać, taka krytyka wywołała mnóstwo dyskusji…

Al RiesAl Ries

I dobrze. Czy miałoby jakiś sens, gdyby Nokia weszła na rynek komputerów? Nie sądzę. Dlaczego ma mieć sens zaangażowanie Apple w komputery i telefony jednocześnie? Wszystko sprowadza się do różnicy między perspektywą krótko- a długoterminową. Na krótką metę działania Apple pewnie przyniosą efekty. Ale po pewnym czasie okażą się zabójcze – nie można łapać zbyt wielu srok za ogon.

No, niekiedy można – popatrzmy na General Electric. Tyle że ta firma jest zaangażowana w wiele różnych sektorów rynku energetycznego, a ile widziałeś przełomowych rozwiązań w energetyce w ostatnich latach? Niewiele, prawda? Natomiast Apple rywalizuje w biznesie nowych technologii, w którym każdego roku pojawia się cała masa innowacji! Na razie firma radzi sobie świetnie, ma na swoim koncie sporo nowatorskich pomysłów. Moim zdaniem jednak walczy w zbyt wielu kategoriach, w których presja jest niewyobrażalna.

Laura RiesLaura Ries

Historia lubi się powtarzać. W latach 80. Apple produkowało jednocześnie komputery i oprogramowanie. Z początku wychodziło mu to świetnie, ale w połowie lat 90. firma była bliska upadku. Wtedy wrócił Steve Jobs z iPodem i nastała nowa epoka. Bez iPoda pewnie nie byłoby dzisiaj Apple. Fakt, zawsze mówiło się, że macintoshe są lepsze od pecetów, ale, jak widać, to nie wystarczyło. Technologie informatyczne zmieniają się niezmiernie szybko. Trudno utrzymać się na powierzchni, mając tak wiele rzeczy do zrobienia. Model biznesowy Apple jest bardzo problematyczny.

Oczywiście Apple ratuje to, że stosuje strategię wielu marek. Przeciwieństwem jest na przykład Sony, które obstaje przy jednym brandzie. OK, wprawdzie nazywa swoje laptopy Vaio, ale i tak wszyscy nazywają je Sony (śmiech). Apple świetnie sobie z tym poradziło, ma kilka osobnych, mocnych marek. Ale czy to wystarczy? Zobaczymy.

AR

Zagrożenia czyhające na Apple w dużej mierze dotyczą zresztą też Sony. Firma jest dziś obecna na rynku komputerowym, telefonów komórkowych, odtwarzaczy mp3 i tak dalej. To niebezpieczne.

Tomasz Gregorczyk

No dobrze, ale co miałoby zrobić Apple w tej sytuacji?

AR

Może niektórym wyda się to głupie, ale na miejscu Apple przestałbym produkować komputery. Firma ma zaledwie ułamek udziałów w rynku, jest zmuszona do nieustannego rozwijania systemów operacyjnych, co nie jest tanie… Powinna postawić na biznes, który będzie się rozwijał i w którym to ona gra pierwsze skrzypce – tak jak w przypadku iPhone’a.

Tomasz Gregorczyk

A co byś zrobił, gdybyś zarządzał Google? Jest już wyszukiwarka, przeglądarka, Google Maps, telefon od Google, Google to, Google tamto… Nie za dużo?

AR

Wprowadzałbym nowe, mocne marki. Firmowanie wszystkiego nazwą Google nie ma kompletnie sensu. Nie oznacza to, że Google nie powinno podejmować nowych wyzwań, ale pod innymi markami. Google to synonim wyszukiwarki – i niechby tak pozostało. Niestety mamy już Gmaila, Google Maps, Google Shopping i co tam jeszcze…

I znów: na krótką metę strategia rozszerzania oferty produktowej (line extension) działa – albo może działać – ale w dłuższej perspektywie nie sprawdza się prawie nigdy. Jest bardzo mało kategorii produktowych, w których dana marka jest liderem i jednocześnie stosuje strategię rozszerzania.

Tomasz Gregorczyk

Co takiego czyni strategię rozciągnięcia marki tak atrakcyjną?

AR

Popatrz na to tak: jeśli prowadzisz świetną markę i chcesz wprowadzić coś nowego, naturalne jest wykorzystanie uznanego, popularnego brandu. Xerox wynalazł kserografię. Ile firm może się pochwalić, że ich nazwa znajduje się w słownikach ortograficznych? Firma zdecydowała jednak, że jej przyszłością będą komputery. Kupiła przedsiębiorstwo informatyczne i zmieniła jego nazwę na Xerox. Tylko że ludzie pomyśleli: „Chwileczkę, co Xerox wie o komputerach? Przecież oni robią kserokopiarki!”.

LR

Niestety, Wall Street bardzo lubi tego rodzaju ruchy. Kiedy Google obwieszcza wprowadzenie nowej usługi Google X czy Google Y, ceny akcji firmy idą w górę, prasa pieje z zachwytu, chwilowe efekty są ekscytujące, a ego zarządzających rośnie. Zapominają jednak, że trzeba myśleć nie tylko o tym, co będzie za miesiąc czy za rok, ale też za pięć i dziesięć lat.

Tomasz Gregorczyk

To dlaczego nikt o tym nie myśli? Przecież menedżerowie dobrze wiedzą, że to jedna z częstszych biznesowych pomyłek.

AR

Cóż, może powinieneś umówić się z kilkoma wysoko postawionymi menedżerami i zadać im to pytanie, bo ja też tego nie rozumiem. Poszerzanie oferty to zazwyczaj najłatwiejszy i najbardziej oczywisty sposób rozwijania przedsiębiorstwa. Słowem najczęściej padającym na spotkaniach zarządu jest „ekspansja”. Jaki mamy sposób na ekspansję? Jakie nowe produkty możemy wymyślić? Jakie usługi zaoferować? Na jakie nowe rynki wejść? Jakich konsumentów zdobyć? Jakich kanałów dystrybucyjnych jeszcze nie używamy? Ekspansja, ekspansja… ludzie mają to zakodowane w głowach.

Pokutuje też myślenie, że wygrywa się, mając lepsze produkty. Odwrócenie tej logiki widać w wizerunkowych kłopotach Sony. Ludzie biznesu stwierdzili, że ta firma nie robi już najlepszych produktów. Dlaczego tak sądzą? Bo Sony na nich nie zarabia, a jeśli nie zarabia, to nie mogą być dobre!

Jeśli wierzysz w „dobre produkty”, to każdą porażkę strategii rozszerzania możesz wytłumaczyć w jeden sposób: „Mieli słabe produkty”.

Napisaliśmy kiedyś artykuł o Dellu. Opisaliśmy, jak firma popełnia dokładnie ten sam błąd. Wkracza na rynek telewizorów, odtwarzaczy mp3, telefonów komórkowych, narzędzi ogrodniczych i Bóg wie czego. Jakie są efekty? Dell stracił pozycję lidera w kategorii komputerów i zsunął się na trzecią pozycję. Kiedyś wyniki finansowe były fantastyczne, teraz są bardzo przeciętne.

Po publikacji naszego tekstu posypały się komentarze, że piszemy bzdury, a powód kłopotów Della jest inny. Jaki? Że ich produkty są słabe.

Tomasz Gregorczyk

Tak, to mocno niemarketingowe myślenie…

AR

Jeśli lepsze produkty zawsze wygrywają, to właściwie nieistotna jest ich nazwa ani marka, prawda? Tylko dlaczego prawie zawsze w dłuższej perspektywie wygrywają nowe marki wprowadzone jako pierwsze w danej kategorii? Oczywiście zawsze można odpowiedzieć, że to kwestia lepszych produktów. Tylko że tak naprawdę produkty prawie się od siebie nie różnią! Czyżby sprzęt Sony nagle stał się tak zły? Nie sądzę.

Tomasz Gregorczyk

Czyli istnieje jakiś rozziew między myśleniem menedżerów i marketingowców?

LR

Pewnie, że istnieje.

Tomasz Gregorczyk

Jak temu zaradzić?

LR

My piszemy książki, cóż więcej możemy (śmiech).

AR

Wydaje mi się, że ludzie z top managementu nie tylko nie myślą kreatywnie, ale w ogóle nie biorą pod uwagę tego, jak różnie może funkcjonować ludzki mózg. A przecież podział mózgu na lewą i prawą połówkę nie jest nowością. Przez czterdzieści lat specjaliści od neurologii badali tę kwestię i co dzień publikuje się nowe artykuły na ten temat. To już niemal truizm.

Tomasz Gregorczyk

Powiedziałeś kiedyś, że nie da się zrobić wywiadu z marką, można zrobić wywiad z człowiekiem – Steve’em Jobsem czy Steve’em Ballmerem. Jak duże znaczenie ma wyrazista, medialna osobowość na stanowisku kierowniczym?

AR

Wiele zależy od natury branży. Komputerów używa właściwie każdy…

LR

…poza tym komputery zmieniają się z dnia na dzień i przyciągają uwagę opinii publicznej…

AR

…dlatego wszyscy są ciekawi, co myśli Michael Dell, jaka będzie odpowiedź Steve’a Jobsa, a co do powiedzenia ma Bill Gates czy Steve Ballmer.

Jak to wygląda w firmie produkującej, powiedzmy, kotły do elektrociepłowni? Być może to fantastyczny biznes, ale liczba twoich klientów, przynajmniej w USA, ogranicza się do dwustu elektrociepłowni. Jasne, CEO z dobrym PR-em nigdy nie zaszkodzi, ale w tym wypadku będzie miało to marginalne znaczenie.

Niektóre kategorie WYMAGAJĄ medialnych dyrektorów zarządzających, z drygiem do PR-u. To zresztą nie jest droga jednokierunkowa: nie tylko firmy komunikują się z mediami lub poprzez media, ale również media komunikują się z firmami. Dobry CEO może wyciągnąć wnioski z tego, jakie pytania mu się zadaje.

Tomasz Gregorczyk

Na przykład?

AR

My tak robimy. Zazwyczaj po naszych wystąpieniach pada pytanie: „Dlaczego strategia rozszerzania linii produktowej to taka dobra idea?”, „Kiedy ją stosować?”. To wiele mówi o stanie umysłów przedstawicieli firm.

Tomasz Gregorczyk

Al, wraz z Jackiem Troutem napisałeś bardzo popularną książkę Wojujący marketing. Czytałem niedawno artykuł prof. Wojciecha Gasparskiego Etyczność marketingu – marketingiem etyczności, w którym autor twierdzi, że wszystkie te wojenne metafory sprzyjają nieetycznym, brutalnym zachowaniom w biznesie. Co ty na to – ma rację?

AR

Pewnie trochę ma. Takie metafory mogę mieć pewien negatywny wpływ na rzeczywistość. Ale nawet w grze w szachy znajdziesz pewne analogie do sztuki wojennej: „zdobywasz” figury przeciwnika, „atakujesz”, „oskrzydlasz”…

Nie wybraliśmy wojny ze względu na to, że jest dobrą albo złą analogią do biznesu. Wybraliśmy ją, bo pomagała nam wizualizować problem, a to najbardziej do ludzi przemawia. Połowę każdej książki o wojnie stanowią mapy, plany itp. Wojennym strategom nie wystarczają słowa, muszą widzieć pozycje przeciwnika, żeby zdecydować, czy na przykład zaatakować z lewej flanki. Przed naszą książką nie było wizualnych analogii tłumaczących zasady marketingu, a to po prostu jest praktyczne.

Takie analogie świetnie nadają się na przykład do tłumaczenia zasady przewagi koncentracji sił nad ich rozproszeniem. Jednym z prelegentów, których zapraszaliśmy w ramach naszych prezentacji z cyklu Wojujący marketing, był generał William Westmoreland, weteran wojny w Wietnamie. Nie mógł się nadziwić, że mówimy ludziom biznesu o tak banalnych z jego perspektywy rzeczach, jak koncentracja i rozproszenie! Wszystkim marketingowcom radziłbym przestudiować między innymi strategię armii amerykańskiej podczas pierwszej wojny w Zatoce.

Tomasz Gregorczyk

Każdy popełnia błędy – wy pewnie też. Zdarzyło się wam nie docenić albo przeszacować potencjał jakiejś firmy albo produktu?

LR

Oczywiście. Nie wróżyliśmy wielkiego sukcesu iPhone’owi. Wyglądał jak proste połączenie odtwarzacza muzyki i telefonu, co wydawało nam się niepotrzebne. Z czasem ważniejsze stały się inne aplikacje na to urządzenie, czego nie przewidzieliśmy my ani nawet samo Apple. Z początku iPhone promowany był przecież właśnie jako połączenie odtwarzacza i telefonu. Ale więcej do powiedzenia na ten temat będzie miał z pewnością Al…

AR

W czym się myliłem? Powinieneś o tym porozmawiać z moją pierwszą żoną… A poważnie – nie można przewidzieć przyszłości. Zamiast tego lepiej przygotować się na różne ewentualne scenariusze.

Mnie osobiście podobają się samochody napędzane energią elektryczną. Czy będzie to biznes przyszłości? Wydaje mi się, że tak, ale jeśli się pomylę, to nie załamię się z tego powodu. Radziłbym jednak producentom przygotować się na wszelki wypadek i wprowadzić osobne marki dla samochodów elektrycznych. Jeśli bowiem takie samochody się przyjmą, to najprawdopodobniej nie pod starymi markami. W nowych kategoriach prawie zawsze wygrywają nowe marki.

Tomasz Gregorczyk

Ojciec i córka – bardzo zgrany z was zespół. Mówicie, jakbyście w ogóle nie różnili się w poglądach, w co nie wierzę. W jakiej dziedzinie nie zgadzacie się ze sobą?

AR

Zawsze mówię, że nasze prelekcje to dwie generacje w cenie jednej! (śmiech). Laura świetnie zna się na branżach, o których sam nie mam pojęcia: produkty spożywcze, napoje, zdrowy tryb życia i tak dalej.

LR

Al za to przez lata miał do czynienia z wielkim przemysłem. Poza tym ja jestem kobietą i matką, więc mamy nieco inne doświadczenia życiowe. Natomiast faktycznie co do pryncypiów marketingu w zasadzie się nie różnimy.

AR

Na szczęście różnimy się wiekiem. Gdybyśmy byli w tym samym wieku, mieli te same doświadczenia i wyznawali tę samą filozofię marketingu, nie byłoby sensu pracować we dwoje. Przed około ćwierć wieku moim partnerem był Jack Trout, z którym mieliśmy właściwie identyczne poglądy. Jak przekładało się to na praktykę? Otóż nigdy nie wygłaszaliśmy prezentacji razem, nigdy nie chodziliśmy na spotkania razem. Albo jeden, albo drugi. Dlatego że byliśmy do siebie zbyt podobni! Mimo że byliśmy partnerami, de facto wszystko robiliśmy w pojedynkę.

Z Laurą jest inaczej, bo ona na wiele spraw patrzy inaczej – również z racji swojego wieku. Ja mam większe doświadczenie i wiele przeżyłem. Również wiele porażek – kiedy rekomendowaliśmy jakieś posunięcie biznesowe, a firma postępowała dokładnie przeciwnie. Co zresztą nie jest takie nietypowe w naszej branży…

Tomasz Gregorczyk

Frustrowały cię takie sytuacje?

AR

Tak, ale jedynie tuż po fakcie. Później już mniej, bo żaden sukces nie nauczy cię tyle, co porażka. Dzięki takim sytuacjom zdałem sobie sprawę, że menedżerom musimy sprzedawać idee poprzez ich udramatycznienie. Nie można im sprzedać niczego poprzez wizualizację. Oni po prostu tak nie myślą.

Tomasz Gregorczyk

Czyli jak z nimi pracujecie?

AR

Siadamy do stołu, rozmawiamy o firmie, o planach i tak dalej. Co robimy, jeśli się z nimi nie zgadzamy? Nie mówimy tego, o nie! To jedynie pobudziłoby ich ego i sprowadziło dyskusję do potyczki „kto jest mądrzejszy”. Mówimy za to: „Chcecie pójść w tym kierunku? Świetnie. Zobaczcie, jak to się skończyło dla Sony”. Wyciągamy listę case studies i zalewamy ich tym, w co ci ludzie wierzą: analizami statystycznymi, faktami, liczbami. Musimy mówić ich językiem. I tyle.

Od 1994 roku Al i Laura Ries prowadzą wspólnie firmę konsultingową Ries & Ries, zajmującą się marketingiem strategicznym. Doradzali wielu firmom z listy Fortune 500, takim jak Microsoft, Ford, Disney, Samsung, Merck and Frito-Lay.
Wspólnie napisali 5 książek, w tym wydaną w Polsce „Upadek reklamy i wzlot public relations” oraz „Pochodzenie marek. Odkryj naturalne prawa innowacyjności produktów i przetrwania w biznesie”. W maju 2010 roku w Polsce ukazała się najnowsza publikacja marketingowego tandemu, ojca i córki, pt. „Wojna marketingu z zarządzaniem” („War in the Boardroom”).