Lojalność klientów jest ważna, a jej budowa wymaga zaawansowanych działań

Czasem programy lojalnościowe są tylko prostym przekupywaniem konsumentów nagrodami i przez to nie osiągają zamierzonego celu. Powodem tego jest niski poziom wiedzy firm o swoich klientach, przepaść między deklaracjami a działaniami menedżerów oraz nagromadzone wokół tematyki programów lojalnościowych mity.

Z Mariuszem Trojanowskim rozmawia Tomasz Gregorczyk

Mariusz Trojanowski

Adiunkt Katedry Marketingu Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Dyrektor Strategiczny MRM Momentum Jego doświadczenie obejmuje 12 lat pracy trenersko-konsultacyjnej. Jest członkiem Stowarzyszenia Marketingu Bezpośredniego. Główni klienci to m.in.: Bank Śląski, Pekao, PZU, Warta, Coca-Cola, LOT, PKN Orlen, Danone.

Lojalność klientów jest ważna, a jej budowa wymaga zaawansowanych działań
Tomasz GregorczykTomasz Gregorczyk

Jakie są najważniejsze tendencje w rozwoju programów lojalnościowych na świecie?

Mariusz TrojanowskiMariusz Trojanowski

Na początku chciałbym sprecyzować to, jak w naszej rozmowie będziemy rozumieli hasło „programy lojalnościowe”. I w praktyce, i w teorii marketingu funkcjonuje ono w dwóch generalnych znaczeniach. Po pierwsze: programami lojalnościowymi określa się programy motywacyjne, punktowe lub też programy retencyjne, które mają spowodować powracanie klienta do danej firmy czy produktu. Przykładem są programy stacji benzynowych, linii lotniczych i tym podobne. Nagrodami stymuluje się klientów, aby wracali do nas, a nie odchodzili do konkurencji.

Drugie znaczenie programów lojalnościowych jest zdecydowanie szersze, gdyż „lojalność” oznacza w nim nie tylko retencję, powracanie klientów, ale także kreowanie faktycznych więzi i relacji klienta z daną marką. W tym momencie przechodzimy płynnie od programów lojalnościowych do marketingu relacyjnego. Jeśli więc chodzi o tendencje występujące na Zachodzie, moją pierwszą obserwacją jest wyraźne przejście od funkcjonujących wcześniej programów w tym węższym rozumieniu do programów lojalnościowych w rozumieniu relacji z klientami. Jest to bardzo zauważalne w Stanach Zjednoczonych czy w krajach Europy Zachodniej.

Tomasz Gregorczyk

A jak wygląda sytuacja w Polsce?

Mariusz Trojanowski

W Polsce wygląda to tak, że o relacjach z klientami (czyli o programach lojalnościowych w szerszym rozumieniu) bardzo dużo się mówi. Jak mantrę powtarza się to, że lojalność jest bardzo ważna, ważne są więzi i relacje. Natomiast w warstwie praktycznej jest w tym zakresie zdecydowanie gorzej. Krótko mówiąc – podejmuje się bardzo niewiele konkretnych działań, które mają te relacje budować.

Oczywiście generalizowanie jest niesprawiedliwe, zwłaszcza dla firm małych, w których te relacje z klientami buduje się lepiej niż w firmach dużych. Mimo to zaryzykowałbym nawet tezę, że istnieje otchłań pomiędzy deklaracjami menedżerów, które słyszymy na konferencjach czy które czytamy w prasie, a stanem faktycznym. Na Zachodzie budowanie relacji z klientami jest bardziej zaawansowane niż w Polsce.

Tomasz Gregorczyk

Jakie są przyczyny takiej sytuacji?

Mariusz Trojanowski

Na pewno jedną z ważnych jej przyczyn jest to, że mamy w Polsce uboższe bazy danych klientów i trudniejszy do nich dostęp, niż ma to miejsce na Zachodzie. Mamy gorzej rozwinięte know-how związane z generowaniem danych o klientach, ich selekcjonowaniem, analizowaniem i wreszcie wykorzystaniem ich w decyzjach menedżerskich.

Budowa baz danych i prowadzona na ich podstawie analityka jest w Polsce stosunkowo mało rozwinięta. Kiedy to mówię, przypominają mi się co prawda firmy, które posiadają rozbudowane bazy danych. Są też agencje marketingowe, które mogą pomóc przedsiębiorstwom w budowie baz i robieniu analiz. Ale kiedy mówimy o ogólnym stanie rzeczy, trzeba jasno stwierdzić, że poziom wykorzystania konsumenckich baz danych jest dość niski.

A przecież budowanie relacji z klientami można porównać do budowania relacji ze znajomymi, których chcemy uczynić przyjaciółmi. To działanie opiera się na bardzo dobrym poznaniu tych znajomych, a następnie na umiejętnym dostosowaniu się do nich. W biznesie, aby umieć dostosować się do naszych klientów, koniecznie musimy zebrać konkretne informacje o nich oraz wiedzieć, jak te informacje analizować.

Tomasz Gregorczyk

Można z tego wyciągnąć wniosek, że marketing w Polsce wciąż w dużej mierze robiony jest intuicyjnie. Zgodzi się Pan z tym?

Mariusz Trojanowski

W części zgadzam się z tą tezą. Kiedy w firmie dzieje się źle, sprzedaż jest gorsza, a zyski mniejsze, między innymi budżety przeznaczone na badania marketingowe są tymi, które obcina się na samym początku. Wielu menedżerom wydaje się, że lepiej wiedzą, czego potrzebuje rynek, niż wynika to z badań. Wtedy obcinają budżety na badania i – niestety – marketing tych firm staje się marketingiem intuicyjnym. Ale na szczęście widać w tej dziedzinie tendencję pozytywną.

Coraz więcej firm rozumie potrzebę zbierania świeżych, aktualnych informacji z rynku i idą za tym konkretne działania. Wykonuje się więcej badań ankietowych, wywiadowych, sumuje się więcej danych od własnych przedstawicieli handlowych. Odpowiadając na to pytanie krótko – tak, marketing w Polsce jest dość intuicyjny, ale na szczęście sytuacja, choć powoli, zmienia się na lepsze. Cieszy to, że coraz więcej osób rozumie, iż marketing to nie tylko prosprzedażowa promocja, obrazki i zniżki cenowe, ale też polityka, której celem jest dążenie do obopólnej satysfakcji. A skoro tak, to wiedza na temat klientów, ich oczekiwań i możliwości oraz na temat rynku w ogóle staje się podstawą aktywności rynkowej firm.

Tomasz Gregorczyk

Scharakteryzował Pan jedną stronę relacji firma – klient. Przejdźmy teraz do drugiej: czym różni się polski klient z roku 2006 od tego z 1996?

Mariusz Trojanowski

W pierwszym odruchu powiedziałbym, że polski konsument jest coraz bardziej wyrobiony marketingowo, reklamowo i komunikacyjnie. Szybciej uczy się tego, jakiej komunikacji wierzyć, a jakiej nie. Niestety, komunikacja z lat 90. była o wiele bardziej przesadna w tworzeniu obietnic dla klienta, niż ma to miejsce teraz. Co więcej, w latach 1990-1995, reklama była w dużej części importowana z Zachodu i niezbyt dostosowana do polskiego rynku. Te i inne, nie wymienione tutaj czynniki spowodowały, że do tej komunikacji polski konsument jest nastawiony dosyć sceptycznie.

Dzisiaj dochodzi do tego, że nawet jeśli komunikat zawiera bardzo konkretne i rzetelne informacje, to i tak Polak do końca temu komunikatowi nie wierzy. Mamy tego potwierdzenie w badaniach ilościowych. W jednym z nich zadano pytanie „Czy reklamy kłamią?”. Jeszcze dwa lata temu 50% badanych odpowiadało pozytywnie! Zaledwie 18% zaprzeczyło tej tezie. Czyli generalnie polski konsument jest sceptycznie nastawiony do reklamy i w ogóle do komunikacji marketingowej, do reklamy ATL-owej, nie mówiąc już o BTL-owej. Przesyłki bezpośrednie to następna ważna kwesta. Tutaj nadużycia jakie miały miejsce w poprzedniej dekadzie powodują, że również do tego rodzaju komunikacji konsumenci nie są nastawieni pozytywnie.

Tomasz Gregorczyk

Właśnie, mówił Pan kiedyś o patologiach marketingu bezpośredniego w Polsce. Co Pan miał na myśli?

Mariusz Trojanowski

Chodziło mi o kilka rzeczy. Przede wszystkim o nadużycia polegające na nadmiernym zachęcaniu klienta do zakupu jakiegoś produktu w sytuacji, gdy oferta była przedstawiona z dużą przesadą. Na przykład zdjęcia czy opisy produktów zapowiadały zdecydowanie więcej, niż się za tymi opisami tak naprawdę kryło.

Druga sprawa: niekorzystne dla klientów warunki oferty były, delikatnie mówiąc, nie wyeksponowane, a czasami po prostu ukrywane – napisane małym drukiem na ostatniej stronie czy w ogóle przemilczane. To powodowało, że coś, co klient dostawał, nie było tym, czego oczekiwał.

Inne nadużycie związane było z nieuregulowanym, wręcz dzikim handlem bazami danych. Zdarzały się nawet kradzieże baz danych klientów. To były owe patologie. Mówię „były”, ponieważ w moim głębokim przekonaniu rynek wyraźnie się oczyszcza. Tego typu zjawisk jest teraz zdecydowanie mniej, jeżeli w ogóle jeszcze się zdarzają.

Tomasz Gregorczyk

Czy w związku z tym stosunek klientów do różnych narzędzi marketingu bezpośredniego także się zmienia?

Mariusz Trojanowski

Powiem tak: klienci korzystający z ofert bezpośrednich, będący w kontakcie z firmami – są bardzo zadowoleni. Na przykład ci, którzy stale zamawiają różne produkty w Internecie. Czy są to klienci indywidualni (bo o nich teraz tak naprawdę mówimy), czy klienci biznesowi, instytucjonalni, są oni bardzo zadowoleni z tej formy zakupu.

Sam od 1998 roku prowadziłem badania ilościowe (korzystając z pomocy firm badawczych IQS Quant Group i Demoskop) na reprezentatywnych próbach i zawsze się to potwierdzało. Wśród tych, którzy korzystali stale z usług sprawdzonych dostawców, zamawiali produkty w Internecie, telefonicznie bądź listownie, liczba zadowolonych wyraźnie przeważała nad niezadowolonymi. Ale sama grupa zamawiająca produkty w systemie bezpośrednim jest dosyć mała. Większość społeczeństwa jest zrażona masowymi wysyłkami, w których obiecuje się więcej, niż później dostarcza, albo ukrywa się niekorzystne elementy.

Jeśli więc chodzi o tendencje, to delikatnie, niestety bez wyraźnego postępu – sytuacja się poprawia. Polacy coraz przychylniej patrzą na tego typu oferty, między innymi dzięki regulacjom prawnym dotyczącym ochrony danych osobowych, a także dzięki temu, że rynek sam się oczyszcza i odrzuca nieuczciwe firmy.

Tomasz Gregorczyk

Jeśli stosunek klientów do różnych form reklamy jest wciąż sceptyczny, powinno to stanowić bodziec do rozwoju innych narzędzi marketingowych: budowy lojalności, CRM. Czy tak się dzieje?

Mariusz Trojanowski

Generalnie tak. Powiedziałem, że istnieje przepaść między deklaracjami a faktycznym stanem rzeczy w zakresie budowania lojalności. I to jak najbardziej podtrzymuję. Na początku tego roku przeprowadzono badanie wśród menedżerów polskich firm. Wszyscy oni powtarzają, że lojalność klientów jest dla nich bardzo ważnym celem. Tylko że w tych samych firmach nie ma uporządkowanych, poukładanych i przemyślanych działań lojalnościowych.

Ale sam fakt, że w warstwie deklaratywnej menedżerowie kładą na lojalność tak duży nacisk (czego nie było w latach 90.), świadczy o tym, że mamy do czynienia z tendencją prolojalnościową. To jest bardzo widoczne. Fizycznym dowodem zainteresowania tymi działaniami są choćby naukowe i komercyjne konferencje na ten temat. Ich liczba, ilość publikacji z tego zakresu – to wszystko pokazuje, że temat jest ważny, a menedżerowie coraz bardziej się nim interesują.

Oczywiście programy lojalnościowe na Zachodzie, jak już wcześniej mówiliśmy, bazują na zdecydowanie większej wiedzy o klientach, będącej podstawą analiz i segmentacji klientów. W Polsce zbyt często programy lojalnościowe są powielaniem działań innych – albo bezpośrednich konkurentów, albo działań podmiotów z innych branż.

Daje się klientom różne nagrody po zebraniu określonej liczby punktów. Tyle że nie znając dobrze poszczególnych klientów, raz daje się klientowi za mało – wtedy nie jest on zadowolony, innym razem daje mu się za dużo, co rzutuje na obniżenie rentowności programu.

Tomasz Gregorczyk

Więc kluczem do zrozumienia lojalnościowych zachowań klientów są bazy danych i ich odpowiednia interpretacja?

Mariusz Trojanowski

Zdecydowanie tak. Bazy danych i właściwa interpretacja wiedzy o każdym kliencie z osobna. Wchodzenie ze stymulacją marketingową zaadaptowaną pod poszczególne segmenty klientów. Okazuje się bowiem, że tak powtarzana mantra „Lojalny klient pozwala zarobić więcej” nie musi być zawsze i wszędzie prawdziwa.

Dysponuję wynikami badań i z Zachodu, i z Polski: nie ma w nich tak wyraźnej korelacji między lojalnością a zyskiem. W jednym z badań wynik był taki, że 50% klientów lojalnych przynosiło firmie minimalne dochody, jeżeli w ogóle je przynosiło. Część tych lojalnych klientów była w ogóle nierentowna! W tym samym badaniu stwierdzono, że z kolei wśród najbardziej zyskownych klientów 50% było klientami przypadkowymi i jednorazowymi. Pojawili się w firmie raz, dokonali dużego zakupu albo zakupu o dużej marży i zniknęli. Nigdy więcej nie wrócili, nie byli lojalni.

Mówienie, że zawsze klient lojalny jest rentowny, to zatem po prostu nieporozumienie. Faktycznie klucz do sukcesu polega na tym, aby przyciągnąć i zachować klientów o większym potencjale do generowania obrotów czy też zysku.

Tomasz Gregorczyk

Czyli nie warto walczyć o każdego klienta?

Mariusz Trojanowski

Rzeczywiście, podpisuję się pod takim twierdzeniem, zwłaszcza gdy celem marketingowym firmy jest przede wszystkim rentowność działań.

Tomasz Gregorczyk

Spotkałem się z opinią, że czasami polityka firm ma na celu zniechęcenie niektórych klientów…

Mariusz Trojanowski

Tak, czasami tak właśnie jest. Niech przykładem będzie jeden z banków, funkcjonujący w Polsce od kilkunastu lat. Bank ten zażądał od swoich klientów (swoich, nie obcych!) opłaty, drobnej wprawdzie, za wypłatę pieniędzy z własnych bankomatów. Oznacza to, że każdy klient, którego nazywamy „price sensitive” – czyli bardzo czuły na cenę i nawet najdrobniejszy wydatek – nie przyjdzie do tego banku, choćby nie wiadomo jak wielką miał później korzyść finansową, jak świetne usługi czy oprocentowanie.

Czyli taką „złotóweczką” za wypłatę pieniędzy z bankomatu bank odciął sobie segment klientów „price sensitive”. Był to delikatny demarketing w odniesieniu do pewnej grupy klientów. Jest to zresztą bardzo logiczne: nie trzeba zabiegać o wszystkich klientów, tylko tych, na których realizujemy swoje cele biznesowe. Jeżeli tym celem jest rentowność i duży zysk, to siłą rzeczy nie chcemy obsługiwać klientów, którzy tego zysku nie dają.

Tomasz Gregorczyk

Czasami okazuje się, że aby przywiązać klienta do firmy, nie trzeba wcale budować wielkich, skomplikowanych programów, a wystarczy jedynie życzliwość i zaangażowanie personelu. Podobno korzysta Pan z tylko jednej linii lotniczej ze względu na wyjątkową wprost uczynność stewardessy…

Mariusz Trojanowski

Zaskakuje mnie to, jak dużo Pan o mnie wie (śmiech). Może nie będę powtarzał tego samego przykładu, ale mam drugi, także z własnych obserwacji. Jestem klientem pewnego banku i mam przydzieloną opiekunkę. Pani ta jest oczywiście bardzo dobra merytorycznie, ale równie dobra jest w warstwie komunikacyjno-obsługowej. Rzeczywiście – mogę powiedzieć, że jestem klientem tego banku w dużej mierze dzięki tej pani. Teraz widzę to jeszcze wyraźniej, ponieważ tydzień temu przestała być moją opiekunką. Z różnych powodów została przesunięta na inne stanowisko.

Przydzielono mi inną panią, która nawet nie skontaktowała się ze mną, aby poinformować, że taka zmiana nastąpiła, poza tym w zakresie obsługi jest zdecydowanie słabsza. Powiem szczerze – już rozpatruję możliwość zmiany banku. Inne parametry, takie jak oprocentowanie czy wachlarz produktów są dosyć podobne w wielu bankach. Tak naprawdę zależy mi na tym, aby obsługa odbywała się szybko, profesjonalnie i żebym był bardzo dobrze potraktowany.

Krótko mówiąc, relacje między mną a bankiem, czy też między mną a linią lotniczą są tak naprawdę relacjami między ludźmi. Polubiłem panią Joasię z Lotu i to ona zbudowała moje pozytywne nastawienie wobec tej linii lotniczej. Jeśli popatrzymy na to z lotu ptaka, znowu okaże się, że było to dość przypadkowe działanie. Prawdopodobnie nikt z dyrekcji linii lotniczych za tym nie stoi, nikt tego nie ułożył, nikt nie zaprogramował. Ta relacja między mną jako drobnym klientem a firmą była zbudowana przypadkowo. Ale ona pokazuje, że ostatecznie chodzi o relacje międzyludzkie. Dlatego w obsłudze klienta drzemie tak ogromny potencjał budowy lojalności klienta i budowy relacji.

Dodajmy jeszcze jedną niesłychanie ważną rzecz. Klienci nie są w stanie nawiązać tylu relacji, ile ofert z firm do nich trafia. O jednego atrakcyjnego klienta stara się pięćdziesiąt różnych firm chcących budować z nim relacje. Ale tenże klient nie ma takiego potencjału, aby utrzymywać relacje z pięćdziesięcioma przyjaciółmi. Każdy z nas ma tylko kilku najbliższych przyjaciół i z nimi utrzymuje prawdziwe relacje: myśli o nich, spełnia ich życzenia i poświęca im swój czas.

Podobnie jest z firmami. My, jako klienci, jesteśmy w stanie wejść w głębokie relacje z tylko wybranymi firmami. I na tym polega cała sztuka menedżerska, aby te relacje klient chciał budować właśnie z nami, a nie z naszą konkurencją. W ten oto sposób wróciliśmy do punktu wyjścia naszej rozmowy, czyli do świetnej wiedzy o klientach, do baz danych, segmentacji klientów i dogłębnej analizy…