Jakim szefem jest kobieta?

Czy istnieje coś takiego jak „kobiecy styl zarządzania”? Czy kobiety w firmie wspierają się nawzajem, czy też wręcz przeciwnie? Czym jest dzisiaj szklany sufit i czy współczesne menedżerki są feministkami?

Z Joanną Dzierzbicką (Grupa IQS) o badaniu poświęconym kobietom menedżerom rozmawia Tomasz Gregorczyk

Joanna Dzierzbicka

Client service director w Grupie IQS
Jakim szefem jest kobieta?
Tomasz GregorczykTomasz Gregorczyk

Ile jest w Polsce menedżerek?

Joanna DzierzbickaJoanna Dzierzbicka

Z naszego badania omnibusowego wynika, że kobiet na stanowiskach kierowniczych jest w Polsce ponad 33%. Podobny odsetek wskazuje dr Ewa Lisowska w swojej książce zatytułowanej „Kobiecy styl zarządzania” (35%). Z kolei inne dane pokazują, że udział kobiet w zarządach polskich firm to 12,2%.

To nie najgorzej w porównaniu z innymi krajami europejskimi. Okazuje się zatem, że pracownice na Zachodzie mają większy problem z awansowaniem niż kobiety w Polsce.

Badanie IQS poświęcone kobietom menedżerom składało się z dwóch części: jakościowej i ilościowej.Część jakościowa:

  • 21 indywidualnych wywiadów pogłębionych z kobietami menedżerami; luty – marzec 2012 r.
  • 4 indywidualne wywiady pogłębione z ekspertami (socjolog, kulturoznawca, coach, headhunter); luty – marzec 2012 r.

Część ilościowa:

  • omnibus: populacja Polaków w wieku 20 – 75 lat; marzec 2012 r.
  • CAWI: działy marketingu i działy badawcze po stronie klienta; kwiecień 2012 r.
Tomasz Gregorczyk

To bardzo zaskakujące wyniki: we Francji w zarządach jest tylko 9,5% kobiet, w Niemczech 10,5%, a we Włoszech zaledwie 3,4%.

Joanna Dzierzbicka

Może zaskakujące, ale przyczyna jest prosta: w Polsce kobiety są od dawna przyzwyczajone do pracy.

Oczywiście dziś ich pragnienie tego, by realizować się zawodowo i, mówiąc wprost – robić karierę – jest dużo silniejsze niż kilkadziesiąt lat temu. Nie zmienia to jednocześnie faktu, że obecnie przeciętna rodzina nie byłaby w stanie sobie poradzić, utrzymując się jedynie z pracy mężczyzny.

Na Zachodzie natomiast, ze względu na dużo wyższy standard życia, kobiety często zajmowały się wyłącznie prowadzeniem domu. Kiedy nadszedł moment, w którym wyraziły potrzebę i chęć samorealizacji, dużo trudniej im było awansować. Dlatego słynny szklany sufit jest tam dużo wyraźniejszy.

Tymczasem nasze rozmówczynie zasiadające w polskich oddziałach zarządów globalnych firm twierdziły, że nie mają problemów z awansem. To raczej mężczyźni z zagranicznych oddziałów są zaskoczeni liczbą kobiet w zarządach w Polsce. Zaskoczeni, ale i pełni podziwu, bo za granicą nie jest to normą.

Pamiętam rozmowę z kobietą menedżerem, która obecnie pracuje dla Irlandczyków, a wcześniej pracowała dla Francuzów. Mówiła, że był to dla niej bardzo trudny rynek – właśnie z powodu małej liczby kobiet w zarządach francuskich firm.

Warto przy okazji zwrócić uwagę, że kobiety częściej zarządzają kobietami niż mężczyznami. Tylko 7% kobiet menedżerów zarządza mężczyznami.

Tomasz Gregorczyk

Stwierdzenie „Nie chciałbym mieć szefa kobiety” jest już chyba dość kompromitujące. Kiedy jednak w badaniu padło pytanie: „Czy płeć przełożonego ma znaczenie?”, osoby z branży badawczo-marketingowej częściej niż te spoza niej odpowiadały twierdząco! I to znacznie częściej: 14% osób z populacji ma potencjalnie problem z kobietą szefem, przy 33% osób z branży. Spodziewałem się, że wśród ludzi lepiej wykształconych stereotypy będą słabsze. Może po prostu branża wie lepiej, jak jest naprawdę?

Joanna Dzierzbicka

Charakterystyczne w badaniu branży było to, że obejmowało ono w większości kobiety (około 80% badanych), bo ogólnie branża badawczo-marketingowa jest branżą sfeminizowaną.

Podobnie w pytaniu, czy kobieta (bądź mężczyzna) może robić karierę kosztem życia rodzinnego – znów 78% osób z branży jest zdania, że kobieta płaci za pracę jakąś cenę, a w całej populacji tylko 57%.

Tomasz Gregorczyk

Czy jest coś, co łączy kobiety pracujące na stanowiskach kierowniczych?

Joanna Dzierzbicka

Jak najbardziej. Większość naszych badanych zaczynała kariery zawodowe w dość specyficznych czasach, bo na początku lat 90. Jak podsumowała to jedna z naszych rozmówczyń: były wychowane w socjalizmie, a przyszło im pracować w kapitalizmie.

Tuż po studiach, jako dwudziestoparolatki, zaczynały swoją pierwszą pracę zawodową w dużych korporacjach, takich jak Unilever, Procter & Gamble, Mars, Johnson & Johnson, czy też w firmach konsultingowych z tzw. Wielkiej Piątki (Coopers & Lybrand, Arthur Andersen…). Najczęściej trafiały na bardzo dobrych menedżerów z Zachodu.

Można powiedzieć, że dostały prezent od rzeczywistości, bo w pewnym sensie było im łatwiej niż absolwentom z pokolenia Y – przyjechał pociąg, do którego zdążyły wsiąść. Nie zmienia to faktu, że wiele z tych kobiet po prostu chciało tę karierę robić. Podjęły świadomą decyzję, że chcą rozwijać się zawodowo, włożyły w to wiele wysiłku i determinacji.

Wydaje mi się, że kobiety, które zaczynały karierę zawodową dwadzieścia lat temu, są dziś nastawione na spłacenie swego rodzaju długu. Wiedzą, że rynek jest trudny, a kobietom nie jest łatwo, więc chcą się swoją wiedzą i doświadczeniem dzielić. Chcą wspierać inne kobiety, tylko czasami nie wiedzą, jak to robić.

Tomasz Gregorczyk

A to akurat kłóci się ze stereotypem, że kobieta szef najbardziej cięta jest w firmie właśnie na inne kobiety…

Joanna Dzierzbicka

Kiedyś o szklanym suficie mówiło się w kontekście tego, że to mężczyźni blokują promocję kobiet. Dzisiaj najczęściej podkreśla się, że kluczową barierą w dostępie do wyższych i najwyższych stanowisk menedżerskich jest podwójna tożsamość kobiet. Czyli to, że łącząc dwie role – zawodową i rodzinną – nie są w pełni dyspozycyjne.

Oczywiście, niepromowanie przez kobiety innych kobiet jest faktem. Istnieją bowiem tzw. kobiety korporacyjne, które nie mają życia rodzinnego, poświęcają się tylko pracy i nie przyjmują do wiadomości innego sposobu na życie.

Większość naszych wywiadów została jednak zrealizowana z kobietami o olbrzymim doświadczeniu zawodowym, które dostrzegły, że tak jak mężczyźni funkcjonują w pewnym networkingu, tak i one mogą działać w swoim własnym, kobiecym networkingu, czyli środowisku, które się wzajemnie wspiera.

Dlatego część z nich funkcjonuje w formalnych organizacjach lub nieformalnych grupach, w których dzielą się wzajemnie wiedzą, jak skutecznie działać w biznesie oraz jak rozwiązywać problemy napotykane w codziennej rzeczywistości biznesowej. Takich kobiet jest jeszcze relatywnie niewiele i wciąż za mało jest stowarzyszeń czy organizacji, w których mogłyby działać.

Z naszych badań wynika również, że często polskim kobietom menedżerom networking kojarzy się z feminizmem. A niestety feminizm ma bardzo zły wizerunek…

Tomasz Gregorczyk

Naprawdę?

Joanna Dzierzbicka

Tak, w wywiadach najczęściej kojarzony był z działaniem na szkodę mężczyzn. A nasze rozmówczynie są w związkach i tego akurat nie chcą zmieniać. Chcą tylko wspierać inne kobiety. Większość rozmawiających z nami kobiet miała normalne rodziny – mężów lub partnerów oraz dzieci. Przeważnie uważają, że można te dwa światy ze sobą pogodzić.

Niektóre z nich stwierdziły jednak, że wymagania i wyrzeczenia związane z karierą wymusiły na nich decyzję, że nie będą już piąć się wyżej. Ale mówiły to kobiety o relatywnie krótszym doświadczeniu menedżerskim. Na początku tej ścieżki pojawiają się wątpliwości: „Mam dziesięcioosobowy zespół. Czy naprawdę chcę zarządzać zespołem stuosobowym?”.

Tomasz Gregorczyk

Ale czy odpowiedzi na pytanie o to, czy da się godzić życie rodzinne z pracą na najwyższych szczeblach w firmie, były zazwyczaj pozytywne?

Joanna Dzierzbicka

Tak. Oczywiście nie jest to proste, ale po pierwsze – da się to pogodzić, a po drugie – trzeba mieć drugie życie. Życie prywatne jest szalenie istotne jako odskocznia, coś, co daje kobietom równowagę. A dla bardziej pragmatycznych osób to plan B: „Jeśli powinie mi się noga, mam dokąd wrócić”.

Tomasz Gregorczyk

A czy wśród badanych były w ogóle kobiety, które zaczęły karierę zawodową jeszcze przed 1989 rokiem?

Joanna Dzierzbicka

Pewnie takie kobiety menedżerowie są, ale wiek wszystkich naszych rozmówczyń to ok. 35-45 lat.

Tomasz Gregorczyk

Co jest największą motywacją w podejmowaniu tych wysiłków, o których mówiliśmy? Pieniądze, samorealizacja, dobro firmy?

Joanna Dzierzbicka

Motywacją jest sukces oraz poczucie, że coś się w biznesie znaczy. Te kobiety są decydentkami, wpływają na rzeczywistość.

Tomasz Gregorczyk

Poczucie władzy?

Joanna Dzierzbicka

„Jestem Panem Bogiem” – tak o swojej pozycji powiedziała wprost tylko jedna z naszych rozmówczyń. Znaczenie ma tu raczej realny wpływ na to, jak ma się rozwijać firma lub marka, którą zarządzają.

Finanse – oczywiście na początku są dużą motywacją, ale w pewnym momencie pieniądze spadają na miejsce drugie, trzecie i dalsze. Moim zdaniem kobiety menedżerowie cenią jedną rzecz (sama zresztą jestem w takim momencie rozwoju zawodowego): odejście od pracy na jednym wycinku rzeczywistości, przy jednoczesnej możliwości spojrzenia na wszystko z szerszej perspektywy biznesowej. To i nagradzające, i motywujące.

Nie wykonuje się już pracy nudnej i rutynowej, tylko widzi biznes w szerszym ujęciu i jest się decydentem, od którego bardzo dużo zależy. A kobiety, z którymi rozmawiałyśmy, przeprowadzały np. restrukturyzację w firmie. Podejmowały szalenie istotne decyzje o życiu innych ludzi.

Tomasz Gregorczyk

Ciekawe, czy odpowiedzi mężczyzn byłyby inne. Pewnie nie.

Joanna Dzierzbicka

To prawda. Jeden z ekspertów komentujących wyniki badania stwierdził, że w dużej mierze jest ono uniwersalne i mówi o menedżerach w ogóle.

Pytałyśmy zresztą, czy kobiety są „menedżerami”, czy „menedżerkami”. Odpowiadały: „Oczywiście, że jestem menedżerem, nie menedżerką! Nic mnie nie różni od faceta”.

Tomasz Gregorczyk

I tak jest naprawdę? Kobiety nie wprowadzają bardziej miękkiego stylu zarządzania?

Joanna Dzierzbicka

Badane utrzymują, że nie zarządzają inaczej niż mężczyźni i że nie ma czegoś takiego jak kobiecy styl zarządzania. Ale kiedy głębiej wejdzie się w rozmowę, okazuje się, że elementy tego kobiecego stylu istnieją.

Po pierwsze – dużo większa empatia. Po drugie – kobiety lubią pracować w grupie. I wreszcie – mają styl mniej dyrektywny, a bardziej konsultacyjny. Jeśli zlecają pracownikowi projekt, to wspierają go w jego realizacji i są otwarte na dialog.

Moim zdaniem ta czasem nadmierna empatia bardziej je jednak obciąża niż im pomaga. Często traktują członków zespołu jak dzieci, które trzeba wychować. Ale dzieci nie zawsze chcą dać się wychować! Czasami bywają kłótliwe, leniwe, mają inne wizje, popełniają wciąż te same błędy.

Niekiedy w zespołach znajdują się ludzie, którzy muszą być gwiazdami i nie cierpią pracy grupowej, uznają tylko indywidualną. Trudno takie osoby okiełznać. To bywa frustrujące i w takich momentach kobiety pytają same siebie, czy faktycznie są dobrymi menedżerami. Okazuje się jednak, że wraz z wiekiem i nabywanym doświadczeniem takie pytania pojawiają się coraz rzadziej.

Podsumowując, charakterystyczne dla kobiecego stylu są więc kompetencje miękkie: empatia, zrozumienie, inspirowanie, popychanie ludzi do przodu, a nie tylko rozliczanie z zadań.

Tomasz Gregorczyk

A słabe strony?

Joanna Dzierzbicka

W badaniu zapytaliśmy o największe grzechy menedżerów – i kobiet, i mężczyzn. Okazało się, że kobietom przypisuje się stereotypowe cechy: mniejszą odporność na stres, emocjonalność, skupianie na szczegółach. Z kolei mężczyznom zarzuca się, że są bardzo słabi w kompetencjach miękkich, że nie patrzą na człowieka, tylko na wyniki.

Tomasz Gregorczyk

Mówi się, że aby się wybić, kobieta musi być lepsza od mężczyzn i twardsza niż oni. Bardziej męska od samych mężczyzn.

Joanna Dzierzbicka

Zdecydowana większość kobiet, które wzięły udział w badaniu, nosi szpilki, spódniczki, sukienki i biżuterię. Część z nich mówiła o sobie, że ma sporo tzw. cech męskich, ale to wcale nie oznacza, że to tzw. kobietony.

Być może zależy to od tego, jak dużą grupą się zarządza. Obserwowałam, że więcej cech męskich objawiają kobiety, które mają pod sobą kilkudziesięciu menedżerów, a oni z kolei pod sobą kilkaset osób. A dodatkowo całkiem niedawno zmuszone były dużą część swoich pracowników zwolnić.

Trudno oczekiwać, że taka kobieta będzie eteryczną nimfą. Ona musi zarządzać twardą ręką. Dlatego w większości są zdecydowane, mówią mocnym głosem, szybko podejmują decyzje, ale to nie oznacza, że są to kobiety w spodniach.

Tomasz Gregorczyk

Na podstawie doświadczeń badanych menedżerów kobiet sformułowano typowe ścieżki kariery.

Joanna Dzierzbicka

Tak, pytaliśmy wprost o to, jak kobiety mogą budować dziś swoją ścieżkę rozwoju zawodowego. Wyróżniliśmy trzy drogi. Ścieżka adaptacyjna – na pierwszy rzut oka wyglądać może nieatrakcyjnie, bo zakłada, że wysługa lat w jednej firmie wiąże się z awansami.

Ale jeżeli jesteśmy w jednej firmie i czujemy się tam bezpiecznie, to nie ma w tym niczego złego. Trzeba tylko uważnie obserwować przedsiębiorstwo i reagować na to, co się w nim dzieje, a jak wiadomo, dzisiaj wszystko podlega dynamicznym zmianom. I jeśli pojawi się szansa na awans, to trzeba o niego zawalczyć.

Jeżeli powstaje w firmie nowa struktura, to powalczyć o dostanie się do niej i, być może, zarządzanie nią. Jeśli rozpoczyna się program talent development, to zgłosić się do niego, poprosić o coacha lub mentora, przejść cały system szkoleń, który wywinduje nas na stanowisko menedżerskie.

Tomasz Gregorczyk

Ścieżka druga – ewolucyjna.

Joanna Dzierzbicka

Kluczem jest tu motto „nie byle gdzie, nie byle jak”. Były w badaniu kobiety, które co trzy, cztery lata zmieniały firmę i za każdym razem szły do przodu. „Jeżeli przestaje nam być wygodnie w jakiejś firmie, korporacji, to należy ją zmienić” – mówiły.

Koncentrowały się głównie na własnej karierze zawodowej i nowych wyzwaniach. Oczywiście, kiedy zmienia się firmę po raz szósty, to ta nowa praca nie różni się już tak wiele od poprzednich, bo wiele rzeczy jest jednak powtarzalnych. To model częsty w sytuacji, kiedy w przedsiębiorstwie nie można szybko awansować i trzeba awansu szukać na zewnątrz.

I jest jeszcze trzecia możliwość – niektóre kobiety zakładały po prostu własne firmy.

Tomasz Gregorczyk

Bez czego nie można być dobrym menedżerem?

Joanna Dzierzbicka

W badaniu nazwaliśmy to „genem menedżerskim”. Przede wszystkim trzeba chcieć być menedżerem, starać się i upominać o awans na kolejne stanowiska kierownicze. Niezwykle ważna jest samoświadomość. Jeśli mamy słabe strony lub też po prostu brakuje nam konkretnych kompetencji, ale jesteśmy tego świadome, możemy nad nimi pracować i pójść do przodu.

Jest szereg narzędzi, które to diagnozują. Jest test 360°, któremu wiele menedżerek poddaje się raz na dwa lata. Można na własną rękę pójść do coacha i zrobić taki test lub po prostu samodzielnie odpowiedzieć sobie na kilka pytań.

Tomasz Gregorczyk

A kto jest Pani szefem – kobieta czy mężczyzna?

Joanna Dzierzbicka

Kobieta.

Tomasz Gregorczyk

I?

Joanna Dzierzbicka

Alina Lempa w Grupie IQS pojawiła się trzy lata temu. Od tego czasu zaszło wiele istotnych zmian, poczynając od tych strategicznych, strukturalnych, kadrowych, inwestycyjnych, na zmianie siedziby kończąc. A liczba menedżerów średniego szczebla płci żeńskiej wzrosła. Efekty tych wszystkich zmian są mierzalne i zauważane przez rynek i naszych klientów.

Takich firm zarządzanych przez kobiety jest coraz więcej. To one powodują, że zaczyna się w tych przedsiębiorstwach mówić o tzw. diversity – zróżnicowaniu płci. Jeżeli dla kobiety ważny jest rozwój, to powinna szukać pracy właśnie w tego typu firmach. Tam może być jej po prostu łatwiej…