Ekonomia behawioralna, czyli projektowanie ludzkich zachowań – nie tylko w czasach pandemii

Agata Romaniuk

Włosi wiedzieli, co się dzieje, ale nie myśleli o tym, żeby się chronić i nie zarazić. Na poziomie jednostkowym wiedza nie przełożyła się na zachowania. Po pierwsze dlatego, że istnieje rozdźwięk między postawą a zachowaniem. Po drugie – ludzie nie myślą w kategoriach populacyjnych. Wydaje im się, że jeśli spotkają się z sąsiadem i jego żoną, to nic się nie stanie. Ale gdy takie zachowania pojawiają się masowo, to ma znaczenie.

Ekonomię behawioralną można zaprząc do zmiany zachowań w czasie epidemii na dwóch poziomach. Na pierwszym poziomie sposobów jest sporo. Na przykład wiemy wszyscy, że nie powinno się dotykać twarzy. Bardzo trudno jednak o tym pamiętać, bo robimy to automatycznie. To nie jest tak, że myślisz sobie: „ale bym sobie podotykał twarzy”. Robisz to bezwiednie. Mówienie ludziom, żeby tego nie robili, jest zaś kompletnie nieskutecznie, bo trafia tylko do systemu drugiego w mózgu.

Wydaje mi się, że najwięcej zależy od naszych indywidualnych zachowań, które składają się na grupowe efekty. Należy w związku z tym stworzyć różne bariery. Najprościej – zająć czymś ręce. Zmniejszysz wtedy szansę, że będziesz dotykał twarzy. Można nosić w ręku dowolną rzecz, nawet piłkę tenisową zabraną tylko po to, by ją trzymać. Albo można chociażby nosić torby w obu rękach.

Inna kwestia: po co nosi się gumowe rękawiczki? Nie tylko dla ochrony, ale też po to, by nie dotykać twarzy. W rękawiczkach dasz radę oprzeć się chęci dotykania, bo byłoby to nieprzyjemne. System pierwszy w twoim mózgu to przewidzi i nie zrobisz tego.

Mówi się, że maseczki są nieefektywne, jeśli chodzi o stawianie bariery wirusowi. To częściowo prawda. Zasłanianie twarzy ma jednak sens – taki, żeby jej nie dotykać. Szalik, którym zasłonisz sobie usta i nos, raczej nie ochroni przed wirusem, jeśli ktoś na ciebie kichnie. Ale nie będziesz dotykać ust ani nosa. Jeżeli chcemy walczyć z automatyzmami, powinniśmy tworzyć bariery z systemu pierwszego, nie drugiego.

I owczy pęd, i heurystyka dostępności. Powstaje sprzężenie zwrotne: widzimy, że nie ma ludzi wokół, wiemy więc, że coś się dzieje. Dostosowujemy się, podobnie inni, i tym samym jest jeszcze mniej ludzi na zewnątrz.

Ludzie nie są kompletnie głusi na to, co się mówi. Tylko że komunikat trzeba wspierać zapalnikami. Jeśli chodzi o zachowania grupowe i komunikację, dużo lepsze efekty dają ostre komunikaty. Ostre nie w sensie surowości, ale stawiania granic. Jeżeli się mówi, że coś trzeba ograniczać („ograniczajcie wychodzenie z domu”), taki komunikat jest zbyt miękki. Jeśli się powie „zostańcie z domu”, to to jest jednoznaczne. Może i chodzi nam w obu wypadkach mniej więcej o to samo, ale odbiorca inaczej to ramuje.

Niedawno rozmawiałam z Centrum Komunikacji Społecznej Warszawy na temat formułowania komunikatów. Centrum chciało przygotować plakaty z apelem do mieszkańców starych zasobów mieszkaniowych, żeby nie wychodzili z domu. Pierwotna wersja była sformułowana: „Chcielibyśmy państwa prosić o ograniczanie niepotrzebnych wizyt… i coś tam” – bo starano się o uprzejmą formę. Moja rada musiała brzmieć: w ten sposób absolutnie nie, raczej: „Mieszkańcy Warszawy, zostańcie w domu”.

Gdybyś zapytał mnie o to dwa lata temu, a nawet rok temu, odpowiedziałabym: „No co ty? Absolutnie nie”. Teraz jednak tak i jeśli wszystko się uda, jesienią będziemy jako firma organizować Maraton Behawioralny z Biurem Gospodarki Odpadów w Warszawie. Dotyczyć będzie tego, jak ludzie na poziomie indywidualnym, spółdzielni i wspólnot mieszkaniowych powinni utylizować śmieci. Temat dotyczy zachowań i jest dosyć trudny. Mamy teraz pięć frakcji odpadów i nie jest jasne, co gdzie wrzucać.

Od jakiegoś roku widzę zainteresowanie ze strony jednostek miejskich albo instytucji typu Polin, nie widzę go jeszcze na poziomie centralnym. Na razie nie wyobrażam sobie, żeby przyszedł do mnie po konsultację ZUS, US czy NFZ. Ale już choćby Biuro Prezydenta Miasta Wrocławia, które by chciało, żeby ludzie np. przesiedli się na rowery, to owszem.

Wspólnie ze stołecznym Zarządem Transportu Miejskiego mieliśmy zajmować się m.in. kwestią stawania po prawej stronie w metrze czy na schodach ruchomych. Ostatecznie do tego nie doszło z powodów czysto formalnych. Instytucje nie bardzo wiedzą, gdzie zaszeregować takie wydatki. To jest usługa, nie badania, ale nie jest to usługa reklamowa – i o to się rozbiło. Jestem jednak dobrej myśli. Musimy przetrzeć szlaki, zrobić wspomniany maraton, organizowany też wspólnie z Centrum Naukowym Kopernik i Samsungiem. Mam nadzieję, że zapewni nam to pewną widoczność.

Nie oczekuję, że u nas w Polsce od razu powstanie BIT [Behavioral Insights Team – zespół w ramach brytyjskiej administracji państwowej, którego celem jest wykorzystanie osiągnięć ekonomii behawioralnej do zmiany zachowań obywateli; przyp. red.]. Pewnie nie stanie się to na poziomie organizacyjnym, ale może przynajmniej będzie przestrzeń dla takich ludzi jak ja i mój zespół. Bylibyśmy gotowi zrobić projekt pro bono dla jakiejś ważnej społecznie instytucji. Tylko jakaś instytucja musiałaby chcieć z tej wiedzy skorzystać.

Nasza praca zaczyna się od tego, żeby zobaczyć, jak dziwne rzeczy ludzie robią. Nie wymyślisz tego, bo nie postępują racjonalnie (choć z własnego punktu widzenia owszem). Z tym etapem badań bardzo trudno się przebić. Przygotowując się do projektu o śmieciach, pytaliśmy urzędu, czy ma dane o tym, jak ludzie segregują śmieci i jakie popełniają błędy. Odpowiedziano nam, że oczywiście, są takie informacje.

Kilka dni temu przyszła paczka z danymi. I co w niej było? Na przykład ile termometrów rtęciowych zutylizowano w Warszawie w zeszłym roku albo ile ton śmieci przewiozła firma utylizacyjna. Instytucjom trudno jest zrozumieć, że dane do projektów behawioralnych są zupełnie innego rodzaju. To nawet nie są dane tego typu, że 40 proc. osób obawia się problemów z utylizacją, co stwierdzono w sondażu wśród mieszkańców. Tu trzeba zidentyfikować kogoś takiego, jak znajoma, o której wspomniałeś, i zebrać obserwacje stu takich osób.

Część problemów związanych ze śmieciami można rozwiązać edukacją. Ale można inaczej, np. w biurach pojemniki do utylizacji papieru wyposażyć w szparę o takim kształcie, żeby wymuszał on wrzucanie tam właśnie kartek papieru. Ludzie oczywiście będą narzekać, bo zmiętą kartkę trzeba rozprostować i tak wrzucić do pojemnika. Bardziej złożone problemy czasami muszą mieć odpowiedzi na poziomie czysto mechanicznych rozwiązań, żeby ludziom było łatwiej, żeby nie musieli za każdym razem myśleć.

Instytucje w Australii miały inny problem. Choć obywatele wiedzieli, co gdzie należy wrzucać, trochę oszukiwali. Śmieci do pojemników wrzucało się od góry. Rozwiązaniem okazały się pojemniki przezroczyste. Gdy stało się widoczne, co kto wrzuca, włączyła się kontrola społeczna. Ludzie poczuli się obserwowani, choć oczywiście nie było wiadomo, kto konkretnie wrzucił coś źle. Później dodatkowo służby wystawiały pojemniki przed bloki – i wtedy już nawet konkretny winowajca mógł być dostrzeżony z balkonu.

Takie rozwiązania mają swoich przeciwników. Niektórzy uważają je za opresyjne, za rodzaj inwigilacji. Nie mam z tym w ogóle problemu, bo chodzi o dobro wspólne. Powinniśmy segregować śmieci, a jeśli nie jesteś w stanie ogarnąć tego głową, to zrobimy ci przezroczysty pojemnik.

Istnieją przesłanki, że tak właśnie jest. Świadomość dostraja się do naszego zachowania. Tematy trochę wyśmiewane jako techniki motywacyjne, coachingowe, na pewnym poziomie jednak działają. Więc tak, jeśli zachowanie jest wystarczająco długo powtarzane, zaczynamy wierzyć w stojącą za nim ideę.

Czasami może to zostać niecnie wykorzystane. Ktoś cię może zmusić do jakiegoś zachowania, żebyś sobie postracjonalizował różne rzeczy. Prawdopodobnie to właśnie działo się w obozach koncentracyjnych albo na wojnie, gdy ludzie byli zmuszani do czynów, jakich nigdy wcześniej nie akceptowali.

Mimo wszystko ważne pozostaje to, że warunkując ludzi do pewnych zachowań, spowodujesz – nawet przy jakimś dyskomforcie początkowym – że z czasem będą to robić bez tego dyskomfortu i bezwiednie. Pokazał to złożony projekt, który realizowaliśmy dla firmy windykacyjnej.

Gdy do mnie przyszli jej przedstawiciele, zbladłam. Windykacja była przecież na mojej czarnej liście branż, razem z chwilówkami, producentami papierosów itp. Bo w grę będzie na pewno wchodzić zmuszanie ludzi do czegoś. A potem się okazało, że chodzi raczej o to, żeby ludzie nie trafili do sądu, nie dostali wyroku. Że to ostatnia ścieżka, żeby ich wyratować.

Ludzie w takiej sytuacji mają gigantyczny problem z tym, żeby zachowywać się tak, jak sami by chcieli. Bo oni w większości chcą spłacać długi. Gdy uda się wdrożyć ich poprzez zewnętrzne uwarunkowania do tego, żeby zaczęli je spłacać, zaczynają mieć lepsze oceny dobrostanu swoich rodzin, samych siebie, większe poczucie sprawczości.

Wyjściowe przekonanie „nigdy mi się nie uda spłacić długów” zmienia się w wiarę, że „dam sobie z tym radę i warto to robić”. Także na wskaźniku dotyczącym wstydu widać, że podjęte działania dosyć szybko zmieniają myślenie i postawę, która potem zwrotnie wspiera utrzymanie spłacania długów, rozciągniętego na wiele lat.

To drugie. Dzięki początkowej intensywnej terapii wzmocni się postawa, ale potem trzeba ją będzie i tak podtrzymywać. Trzeba będzie ludzi bodźcować, ale już nie tak intensywnie. Analogicznie: gdy bierzesz szczepionkę, potrzebujesz potem dawki przypominającej.

We wspomnianym projekcie windykacyjnym pracujemy obecnie nad klientami, którzy z jakiegoś powodu przerwali spłaty. Bardzo typowe – zaczęli, trochę spłacali, ale skoro nie było z tego tytułu żadnej gratyfikacji, to przestali. Chodzi głównie o nakłonienie ich do powrotu do spłacania. Później trzeba będzie wymyślić zapalniki, które podtrzymają słabszych, żeby sytuacja się nie powtórzyła.

Nie prowadziłam jeszcze takiego projektu z kroczącymi zapalnikami, sama jestem ciekawa, jak to będzie szło. To bardzo zróżnicowana grupa klientów, o różnych motywacjach, poziomach długu. Wyzwaniem jest utrzymanie zachowania, które polega na tym, żeby przez osiem lat co miesiąc spłacać po 120 zł.

Ten projekt potrwa pewnie jeszcze przez najbliższe półtora roku. Myślę, że kiedy go skończymy, zrobię z niego case, jeśli tylko klient się zgodzi, i ruszę z tym do urzędów skarbowych, do ZUS-u… Do takich miejsc, gdzie w grę wchodzi podobny typ powtarzalnych zachowań, które nie wiążą się z żadną gratyfikacją. Ale to pewnie tylko marzenie w dzisiejszej Polsce.

Trudne pytanie i takie z wysokiego C. Bardzo często pada w projektach na początku. Jak np. sprawić, żeby ludzie mieli większą odpowiedzialność finansową wobec instytucji? Wtedy gorączkowo myślę: „Rany boskie, nie da się tego zrobić”. Potem jednak, kiedy już rozłoży się tę wielką kwestię na pytania, co konkretnie jest tym pożądanym działaniem, które miałoby nastąpić, można zaprząc do działania ekonomię behawioralną.

Odpowiadając na twoje pytanie, musiałabym najpierw sprecyzować, o jakich firmach będziemy myśleć. Załóżmy, że o dużych instytucjach produkcyjnych. Chcemy, żeby one miały większe zaufanie do podwykonawców. Jakie są zatem punkty styku i co miałoby być miarą wzrostu zaufania? Na przykład to, że wielcy producenci dawaliby im krótsze terminy płatności. Trzeba rozbić problem na konkrety, bo inaczej nie zdołasz przyłożyć zapalnika.

Jestem małym przedsiębiorcą i wiem o tym bardzo dużo, zdarzyło mi się windykować dużą firmę. Na to niestety nic nie poradzisz ekonomią behawioralną. To po prostu nie powinno mieć miejsca. W Australii problem został rozwiązany bardzo prosto na poziomie federalnym. Każdą fakturę opłacasz w ciągu siedmiu dni, koniec i kropka. Niezależnie od tego, jakiej wielkości podmiotem jesteś. Firmy nie mają indywidualnych okresów 10, 14, 30 czy 90 dni.

W książce używam niewymyślnej analogii: czy mamy zakazać sprzedaży łopat, bo ktoś może dać łopatą komuś w głowę? Chodzi raczej o to, żeby rozpocząć dyskusję. W branży badawczej jest stowarzyszenie ESOMAR, które wyznacza kodeks etyczny. Nie ma w tej chwili niczego takiego dla ekonomii behawioralnej. Nie ma też żadnego międzynarodowego stowarzyszenia, które zrzeszałoby wszystkich praktyków tej dziedziny.

Tylko że to jest nieustrukturyzowana dyskusja. Nie została wydana żadna biała księga.

Granica pomiędzy tym, co można jeszcze wykorzystać, a co już nie, jest oczywiście cienka. Co uwypuklić, a co schować, co dopisać małym druczkiem.

Mam z tym zgryz. Z moją małą firmą mogę pozwolić sobie na luksus brania projektów skoncentrowanych na tym, żeby wydarzyło się coś pozytywnego. Nawet tu jednak zdarzają się dylematy (nawet coraz częściej) i o tym też piszę w książce. Nie miałam kłopotów np. z tym, żeby pełną parą pracować na rzecz Playa, by ludzie zarejestrowali swoje telefony. Nawet jeśli stosowaliśmy tam zabiegi, które ktoś mógłby uważać za kontrowersyjne, jak np. straszenie pogodą, dla mnie to był super ważny cel. Chciałam, żeby ludzie nie zostali odcięci od komunikacji telefonicznej po wyłączeniu niezarejestrowanych numerów 2 lutego 2017 roku.

Czy jednak chcę koniecznie, żeby nie zrezygnowali z jakiegoś abonamentu albo z dodatkowo płatnej usługi? Już nie tak bardzo… Dlatego wolałabym robić projekty dla instytucji publicznych. Myślę, że tam dylematów będzie o wiele mniej.

Za jakiś czas dla jednego z dużych banków przeprowadzam szkolenie pod kątem bardzo konkretnych problemów. Otrzymałam wyzwania, które miałyby zostać poruszone w ramach warsztatów. Jedna trzecia wyzwań jest taka, że tymi tematami nie chciałabym się zajmować. Jak postąpić? W mojej sytuacji mogę powiedzieć szczerze: z tym i tym czuję się niekomfortowo, a czasu wystarczy tylko na pięć wyzwań, które nie wzbudzają kontrowersji.

Wiem jednak, że po szkoleniu zostawię specjalistów z banku wyposażonych w wiedzę wystarczającą, żeby sami poradzili sobie z niewygodnymi dla mnie wyzwaniami. Na tę perspektywę nie mam dobrej odpowiedzi.

Mogłabym książki nie publikować, ale nie mam monopolu na tę wiedzę. Każdy może przeczytać książki, które ja przeczytałam.

Dlatego tak zależało mi na spisaniu listy wytycznych, pytań, które należy sobie zadać przed przystąpieniem do projektowania czegoś. Czy to zmierza ku dobru społecznemu, czy nie tworzy niepotrzebnego dyskomfortu dla jednostki itd.

Nie mam wątpliwości, że będą tacy, którzy to zignorują. Widzę to podczas szkoleń. Podaję różne przykłady i pytam uczestników, czy zrobiliby daną rzecz, o której wiem, że działa. Wiele osób chce dyskutować, ma wątpliwości etyczne. Zawsze znajdą się jednak i tacy, którzy stwierdzą, że oczywiście, super, skoro to sprzedaje ludziom produkty, nawet te im niepotrzebne, robimy to.

Tak, choć jesteśmy małą firmą i możemy rocznie zrealizować ze dwanaście projektów, z czego niektóre są bardzo drobne. Bardzo często nasi klienci mają jakąś część e-commerce lub serwisy transakcyjne, jak banki.

W „Zapalnikach zmian” sporo piszę o serwisie Znanylekarz.pl. Pracowaliśmy w nim ramię w ramię z ludźmi od UX. Muszę powiedzieć, że stosowali sporo z technik ekonomii behawioralnej, nie wiedząc, że to robią. Działo się to jednak intuicyjnie, więc popełniali błędy.

Nasza rola częściowo polega na tym, żeby im powiedzieć: „Tutaj wykorzystujecie torowanie. Tu zrobiliście to dobrze, ale tutaj nie. Pamiętajcie, że zasady torowania są takie i takie”. A któryś z nich wtedy odpowiada: „OK, zawsze mi się tak wydawało. W końcu mogę powiedzieć mojemu project managerowi, dlaczego tak robię. Do tej pory mówiłem mu, że wydaje mi się, że tak będzie dobrze”.

Gdy w jakiejś firmie realizujemy nawet nieduży projekt, jednocześnie prowadzimy duże szkolenie. Wyposażamy wtedy projektantów w argumentację, której potem używają na poziomie tworzenia makiet czy innych rozwiązań. Wcześniej jej nie mieli.

Jestem fanką Znanego Lekarza, ponieważ jego twórcy rzeczywiście bardzo dużo testują. Ale przetestowali np. dwa screeny dotyczące lokalizacji lekarzy, wyszło tak i tak, a więc to wdrażają. Nie wyciągają z tego szerszych wniosków. Pewne rzeczy testują czasami zupełnie niepotrzebnie, nie ucząc się na tej podstawie.

Gdyby wiedzieli, w jaki sposób kotwiczyć, nie musieliby za każdym razem testować każdego rozwiązania. Naszą rolą jest dać im szerszy kontekst. Czasami jest tak, że i my musimy coś przetestować. Bo rzecz jasna wiemy ogólnie, że owczy pęd działa, ale nie wiemy np., ilu pacjentów musi polecić lekarza, żeby to było wiarygodne i skuteczne.

Wiemy, że nie powinna to być liczba okrągła, ale powinna być wiarygodna choćby w zależności od wielkości miasta. Jeżeli to mniejsza miejscowość, musi być mniejsza liczba poleceń, bo wiarygodność wtedy rośnie. Daje nam to lepsze możliwości przytomnego zaprojektowania takich testów.

Właśnie o to chodzi. Nie trzeba ich potem powtarzać za każdym razem. Do tej pory, co sama widziałam, projektanci niejednokrotnie wpisywali w projekt, co im się podobało. Może pokażemy np., że jeden pacjent poleca, a w drugiej wersji, że tysiąc. I to przetestujemy.

Ludzie ekscytują się naszymi szkoleniami, bo nie wiedzieli, że te techniki mają jakąś nazwę. Tyle że próbują zastosować to, czego się nauczyli, jeden do jednego i w najprostszy sposób. Podczas pierwszego szkolenia i warsztatów z firmą windykacyjną uczestnicy mówili: „Aha, czyli trzeba pokazać, że inni ludzie spłacają. OK, to napiszmy, że 90 procent…”. W tej i analogicznych sytuacjach odpowiadam: „Po pierwsze, czy to prawda? Po drugie, czy dla każdego typu waszych klientów?”.

Trzeba dostosować rozwiązanie za każdym razem do określonego przypadku. Nie jeden do jednego. Wtedy pojawiają się próby dostosowania do regionu, doradcy, do miesiąca. Zaczyna się proces rozumienia. Komunikat w piśmie do klienta czy w rozmowie w call center może być nawet najprostszy, może składać się z trzech zdań, ale każde słowo musi być przemyślane.

Nie w procesie badawczym, ale w projekcie dla Coca-Coli. Ty już znasz „efekt Bożydara” z tego projektu, bo opisałam go w książce. Ale był jeszcze jeden efekt, którego nie opisywałam, bo nie potrafię go wytłumaczyć, mianowicie „efekt Łukasza”. Łukasze w Polsce wykupywali trzy razy więcej coli w puszkach ze swoim imieniem, niż było osób o tym imieniu w populacji.

Bardzo długo myśleliśmy, że to jakiś błąd w raportowaniu, że te niesamowicie chodliwe etykiety są de facto etykietami czterech różnych imion. Efekt jednak utrzymywał się przez cały czas trwania promocji, był wielokrotnie sprawdzany. Po prostu czasami zdarzają się rzeczy niewytłumaczalne.

Czasem z kolei dowiadujemy się o czymś drobniejszym, ale też ciekawym. Marka szamponów i odżywek nie wiedziała, co utrudnia sprzedaż jej produktów w drogerii. Przy wyborze tego rodzaju produktu kluczowe jest, by móc powąchać kosmetyk. I tu pojawiała się potężna bariera. Opakowania tych szamponów i odżywek głośno się otwierają, tymczasem ta kategoria w Rossmannie lokowana jest na samym początku sklepów, tam, gdzie tuż obok stoi ochroniarz i na głośne klik spogląda na testującego. Niezwykle krępowało to klientów, którzy odstawiali produkt i oczywiście się na niego nie decydowali.

Trudno było zaradzić tej sytuacji. Koncern P&G produkuje opakowania globalnie, nie dało się więc szybko i prosto zrobić takich, które nie klikają. Przerzucić szampony i odżywki w inne miejsce w Rossmannie w całej Polsce? Też niewykonalne, półki są wykupione na długo. Ostatecznie na półce umieszczono zachętę: „Otwórz mnie, nie szkodzi, że głośno” albo przy półce puszczana była muzyka.

Inny przykład. Wiesz, dlaczego w sieci IKEA pierwsza część sklepów nie jest częścią sprzedażową? Są tam ekspozycje gotowych pokoi i innych pomieszczeń, a wydawałoby się, że lepiej byłoby tam upchnąć nowości albo coś takiego. Ale przyjazd do tego sklepu jest większą wyprawą. Klienci wiedzą, że spędzą tam dłuższy czas, a w dodatku często przyjeżdżają trochę nabuzowani, bo stali w korku itp. I często przechodzą tę pierwszą część bardzo szybko, nie zatrzymując się, bez mentalnego nastawienia na zakupy.

Dlatego właśnie w tej sieci tak ważna jest klasyczna sklepowa strefa dekompresji, gdzie klient dopiero wdraża się w tryb „jestem w sklepie, myślę o zakupach”. Trzeba tę część w pewnym sensie odżałować z perspektywy handlowej. Nie umieszcza się tam niczego, na czym w danym okresie sprzedażowym mogłoby firmie zależeć, bo klient i tak pozostałby na to ślepy.

Tego o zachowaniu klientów dowiedzieliśmy się od tej sieci w trakcie projektu. Przy okazji uświadomiliśmy sobie, że w niektórych drogeriach podobne zjawisko działa na niekorzyść szamponów i odżywek, jeśli są przy samym wejściu. Spora grupa konsumentów wchodzi do drogerii i zaczyna dopiero zwalniać, a wtedy minęli już tę alejkę. Jeśli szukają szamponu i wiedzą, że tam go znajdą, oczywiście się zatrzymają. Jeśli jednak chcielibyśmy wywołać zachowanie typu „dorzucę do zakupów odżywkę”, to się nie uda, bo klienci są dopiero w strefie dekompresji.

Dla marki IKEA mieliśmy przeprowadzić projekt dotyczący seniorów – mam nadzieję, że może jeszcze kiedyś dojdzie on do skutku. Społeczeństwo się starzeje, a ścieżka przez ten sklep to prawie półtora kilometra. Dla starszej osoby to za długo, żeby przejść, jeszcze z zatrzymywaniem się przy produktach. Zaobserwowano, że takie osoby zaczynają używać skrótów, co powoduje, że nie przechodzą całej ścieżki, a także w ogóle mniej chętnie przychodzą do sklepu.

Co zrobić, żeby im ułatwić? Można po drodze zaprojektować np. jakieś stacje odpoczynkowe albo miejsca, w których można wypić kawę. Sieć zresztą wprowadziła w niektórych sklepach kafeterię, bardzo trafnie zaprojektowaną właśnie w samym środku zakupów. Spowalnia to klientów i sprawia, że tym więcej są skłonni kupić w drugiej części sklepu. Takie coffee stopy warto robić nawet nie po to, by ludzie kupowali kawę za złotówkę, tylko żeby dać im pretekst do odpoczynku. Mamy też jakieś proste pomysły, jak usprawnić poruszanie się po sklepie, odnajdywanie informacji itp.

Innym częstym problemem w wielkoformatowych sklepach jest to, że personel robi wszystko, żeby uniknąć klienta. Ma swoje stanowiska z komputerem i tam stara się zabunkrować, unikając kontaktu wzrokowego. IKEA pytała nas, czy moglibyśmy zrobić jakiś projekt na zachowanie „pracownicy szukają kontaktu wzrokowego z klientem”.

Będziemy przymierzać się do projektu, ale jak słyszę takie wyzwanie, to znów myślę „O rany, strasznie trudne”. U pracowników przejawia się atawistyczny sposób ochrony swojego ciała, zasobów. Musimy więc przeciwdziałać czemuś, co jest automatyczne. Trzeba będzie coś zaprojektować, żeby ich zmusić do wychodzenia w miejsca, przez które przechodzą klienci. Jeszcze nie wiem, jak to zrobimy, ale dla mnie już sama informacja, że taki problem istnieje, jest bardzo ciekawa.

IKEA próbowała sobie poradzić, dokładając personelu. To jednak nie pomaga. Dokładasz pracowników, którzy zachowują się nie tak, jak byś chciał, żeby się zachowywali. Sekret nie tkwi w liczbie, tylko w zachowaniach, na które nie tak łatwo wpłynąć.

Tu akurat tego rozwiązania nie chcieli. To sklep, po którym klient woli chodzić sam. Nie chce, żeby ktoś go zaczepiał – oprócz tych sytuacji, w których faktycznie może potrzebować pomocy.

Nasze myślenie idzie na razie w tę stronę, żeby zidentyfikować strefy w sklepie, obserwując zachowania ludzi. Wyraźnie widać, gdzie klienci czują się zagubieni, bo zatrzymują się i rozglądają. Można będzie zmapować miejsca, w których potrzebna jest im pomoc. Dzięki temu sprzedawcy nie będą chodzić bez celu i na chybił trafił zaczepiać klientów, bo wtedy są intruzami.

Nie chodzi o to, żeby takie zachowanie nakazać, wpoić w trakcie szkoleń i sprawić, by pracownicy postępowali tak zawsze. To zachowanie powinno wystąpić w konkretnym momencie. Wyzwaniem w projektach behawioralnych jest właśnie to, żeby określone zachowanie wystąpiło we właściwym momencie.

Oczywiście. Czasami mogą to być rozwiązania na poziomie ludzkim, a czasami nie. Sephora wprowadziła dwa rodzaje koszyków: biorę jeden – chcę robić zakupy sama, biorę drugi – jestem otwarta na to, że otrzymam pomoc. Okazało się, że niespecjalnie to zadziałało, bo ludzie robią zakupy w systemie pierwszym i brali koszyki, nie patrząc, które biorą. Byli w związku z tym zaskoczeni, że ktoś ich zaczepiał.

Nie śmieję się z tego, bo wiem bardzo dobrze, jak łatwo jest krytykować post factum. Trzeba testować. Nic w gabinecie, wszystko w życiu, testując, obserwując. W tym sensie jest to żmudne, ale też fascynujące.

W książce masz przykład wprowadzenia w Niemczech nakazu jazdy na motocyklu w kaskach. Wywołanie pewnego zachowania pociągnęło za sobą lawinowo zupełnie inne zachowanie: złodzieje przestali kraść motocykle! W tym przypadku zmiana wyszła na dobre, ale może być różnie. Po fakcie można stwierdzić – to ma sens. Ale jestem przekonana, że było to nie do wymyślenia.

Czasem zapalniki wywołują jakieś inne, niepożądane zachowanie. Prowadziliśmy projekt dotyczący psich przysmaków, które jednocześnie czyszczą zęby. Opiekunowie nawet chętnie kupują produkt, ale często zwijają torebkę i wciskają w najgłębszy kąt szafki ze względu na specyficzny, nieprzyjemny dla człowieka zapach. W efekcie zapominają dawać psu zdrowotny przysmak i w karmieniu nim nie ma regularności.

Dosyć szybko stwierdziliśmy, że musi tu zadziałać efekt czystej ekspozycji, czyli ludzie muszą mieć psią przekąskę na widoku, żeby o niej pamiętać. Powstał pomysł, by w edycji świątecznej zaoferować produkt w przezroczystych puszkach, które dodatkowo otwierałyby się z charakterystycznym kliknięciem (tu już wkraczamy nieco w szarą strefę ekonomii behawioralnej). Argument dla klienta był taki, że może hermetycznie zamknąć przekąski, a przy tym je widzieć.

Właśnie – warunkowanie i zwierzęcia, i człowieka. Zrobiliśmy test i faktycznie to działało. Nawet, jak się okazało, zbyt skutecznie, bo opiekunowie zaczęli przekarmiać zwierzęta przysmakami. Psy miały dostawać je dwa razy w tygodniu, a dostawały codziennie. Nie o to chodziło, bo produkt był zbyt kaloryczny. Firma wycofała się z tego rozwiązania.

Masz rację. Nie chodziło o niechęć do dzielenia się tą wiedzą, tylko o to, żeby nie zasypać czytelnika szczegółami. Żeby nikt nie pozostał z wrażeniem, jaka to uciążliwa i nudna praca.

Dlatego większość tej roboty wykonujemy my, a nie klienci. Oni nie mają do tego serca ani czasu. Na przykład trzeba przygotować pięć wersji etykiety na szampon Avonu, a do tego szesnaście wersji komunikatów, które wyświetlą się w systemie sprzedaży. Nas to strasznie kręci, bo to jest po prostu precyzyjne konstruowanie. Bardzo lubimy to robić, zresztą idzie nam to już sprawnie.

Wyobrażam sobie, że ogromne instytucje będą mogły pozwolić sobie na własny dział ekonomii behawioralnej. Inne firmy będą musiały korzystać z zewnętrznych usług, bo to zbyt specjalistyczna wiedza. Nam łatwiej jest zassać jakąś wiedzę na temat danej branży czy kategorii – windykacji, beauty, odżywek do włosów – na potrzeby konkretnego projektu. Po stronie klienta nikt nie ma czasu nawet na ogólną naukę ekonomii behawioralnej, bo ma swoje obowiązki.

Dlatego gdy ktoś mnie pyta, czy nie boję się o swój biznes, kiedy szkolę albo wydaję książkę, odpowiadam, że nie mam obaw właśnie dlatego, że realizacja procesu jest tak żmudna i pracochłonna. Raczej nikt nie będzie chciał robić tego samodzielnie. Prognozuję, że firmy podobne do mojej będą wyrastać z tych zajmujących się badaniami shopperowymi albo UX-em.

Racja. Rozmawiamy właśnie z pewną firmą UX, jak moglibyśmy współpracować, bo gdy masz swój core business, który się kręci, to brakuje ci czasu i zasobów, żeby zainwestować w tę drugą nogę. Może więc warto łączyć siły. Shopper i UX to te obszary, które są najbardziej tym zainteresowane i chcą współpracować.

Widzę też ruch w większych firmach. Co ja na to? Uważam, że to super. Najlepsza jest ulica, na której prosperuje dziewięciu rzeźników. Tam kupisz najlepszą polędwicę, bo jest konkurencja, jest świadomość klienta co do jakości.

Na pewno tak będzie, chociaż mam pomysł rozdzielenia tych rzeczy. Firma Blink będzie robić projekty, a Instytut Ekonomii Behawioralnej będzie popularyzował wiedzę, organizował szkolenia, wydawał książki, zapraszał gości z zagranicy, wyznaczał normy etyczne…

Żeby nie zabronili pewnych rzeczy dla samej zasady. Instytut miałby być także hubem dla ludzi, którzy już się ekonomią behawioralną zajmują lub chcą się zajmować. Moim marzeniem jest, że za pięć czy siedem lat będę się zajmować wyłącznie tym, a moja partnerka będzie prowadzić firmę, realizować projekty.

Wolałabym, żeby instytut nie skupiał wyłącznie praktyków, bo sprzyjałoby to samousprawiedliwianiu się branży. Przydaliby się również ludzie w rodzaju watchdogów – tacy, którzy wiedzą na ten temat wystarczająco dużo, żeby rozumieć i móc się kompetentnie wypowiedzieć, ale nie żyją z tego.

Pierwszymi flagowymi działaniami Instytutu Ekonomii Behawioralnej miały być konferencja i książka. Myśleliśmy też o szkole letniej. Nie wszystko uda się zgodnie z planem, bo konferencja jest przeniesiona na 25 września.

Książka ukazuje się 2 kwietnia. Przeprowadzimy wtedy krótki webinar z konstruowania zapalników, będę dyżurować przez godzinę, rozmawiając o tym, jak można wykorzystać ekonomię behawioralną dla bardziej efektywnego home office itp. Egzemplarze książki zostaną rozesłane pocztą do wszystkich uczestników konferencji, otrzymają oni także dostęp do materiałów online.

W punkt. Znam kilka organizacji, nawet nie tyle w Polsce, co na świecie, które mają wewnętrzne zespoły ekonomii behawioralnej. Tak jest np. w ING, ale już P&G zastanawiał się, czy stworzyć taki wewnętrzny dział i ostatecznie tego nie zrobił. Uznano tam, że to będzie ograniczające. Będą myśleć wyłącznie kategoriami alejki, punktu sprzedaży, opakowania, a rozwiązania powinny przychodzić z zewnątrz.

Nieoczywiste rozwiązania musisz wyciągnąć z zupełnie innego projektu, dlatego to też jest takie fajne. Dlatego kiedy ktoś mnie pyta, jak zacząć przygodę z ekonomią behawioralną, mówię, żeby zaczął choćby od projektów pro bono, małych, nawet w firmie, w której obecnie pracuje. Żeby zbierać doświadczenia z różnych branż.

Wielką bolączką mojej książki jest to, że tak trudno jest pozyskać konkretne dane z projektów przeprowadzonych w kraju. Angielskie czy amerykańskie poradniki zawierają mnóstwo przykładów z danymi. Firmy i instytucje chętnie się chwalą, że osiągnęły jakiś sukces, że udało im się zmienić jakieś zachowanie.

W Polsce mam ogromny problem z uzyskaniem zgody klientów na podzielenie się wiedzą. I to nie w jakichś wrażliwych biznesowo sytuacjach, tylko żeby pozwolili mi napisać o rzeczach, które są już na półce, w punkcie usługowym i działają, i mogą być takim kategorialnym game changerem, wartościowym dla wszystkich.

W Polsce, o czym zresztą piszę w książce, samo hasło ekonomia behawioralna wzbudza niepokój. Może ekonomia nie, ale kiedy mówi się o projektowaniu zachowań… Słyszałam otwarcie wyrażane obawy, że jeśli napiszę, jak dana firma to stosuje, padną wobec niej oskarżenia o manipulację, uprawianie podświadomej propagandy.

Więc ja im mówię, że wszystkie projekty, które zrobiliśmy, spełniają zasadę Rawlsa, czyli że możemy je pokazać z otwartą przyłbicą. Celem było to, żeby zwierzęta jadły lepiej albo żeby ludzie spłacali swoje długi.

„Niech książka się ukaże, zobaczymy, jaki będzie odbiór. Najwyżej wyjdzie edycja druga poprawiona, to będziesz mogła ujawnić konkrety” – usłyszałam odpowiedź. Jeśli więc statek będzie tonął, to powiemy, że nas na pokładzie nie było. A jak się okaże, że ludziom się podoba, to owszem, chętnie przyznamy, że myśmy też to robili. To bardzo ludzkie. I ja to w sumie rozumiem.