Raport SAR obiegł branżę marketingową niczym wiral – szybko i szeroko. Na liczbach pokazał zjawisko, o którym od lat mówiło się w kuluarach i które coraz wyraźniej majaczyło na horyzoncie. Dane ujawniają rosnącą przepaść między kosztami, jakie agencje marketingowe muszą ponosić, by świadczyć swoje usługi, a wynagrodzeniem, jakie otrzymują od klientów. Coraz więcej trzeba płacić specjalistom – accountom, copywriterom, strategom, dyrektorom kreatywnym.
O ile więcej? W latach 2014–2024 koszty zatrudnienia rosły ponadtrzykrotnie szybciej niż stawki płacone agencjom za świadczone usługi. Najjaskrawszym przykładem jest stanowisko strategy plannera: wynagrodzenia wzrosły o 30,6%, podczas gdy stawki… spadły o 9,3%. W połączeniu z rosnącymi kosztami najmu biur i administracji oznacza to jedno – rentowność usług marketingowych wyraźnie spada.
Mówiąc prościej, działalność agencji jest coraz mniej opłacalna
W teorii może to pogorszyć jakość świadczonych usług i tym samym biznes klientów agencji.
 | Rafał Baran, prezes agencji Bridge2Fun, nie jest zdziwiony całą sytuacją. Tłumaczy ją, stosując analogię, według której praca agencyjna przypomina pracę krawca szyjącego na miarę. |
– Krawiec swoją reputację buduje tym, co uszył nie dla siebie, ale dla swojego klienta. Ten musi mu tylko zaufać. Bywa tak, że krawiec analizuję sylwetkę klienta, która charakteryzuje się krótkimi nogami i długim tułowiem. Proponuje mu więc czarne spodnie i jasną marynarkę, żeby optycznie wydłużyć nogi. Ale klient nie chce, bo wymarzył sobie jednolity biały garnitur, upiera się, więc krawiec szyje, a klient płaci. Po tygodniu wraca wściekły z pretensjami, że na zdjęciach z imprezy wygląda dramatycznie, jak krasnolud. Krawiec broni się, że przecież dlatego proponował inne kolory. Klient niby to uznaje, ale zwykle na końcu to krawiec jest zwalniany. W reklamie jest tak samo: ludzie w agencjach nie są debilami, nie szkodzą sobie, robiąc złe reklamy. Po prostu jest rynek kupującego usługę – tłumaczy dosadnie.
Zauważa, że w Stanach Zjednoczonych widzimy właśnie podważanie merytokracji, znaczenie ma też rozwój AI. Strach klientów przed podejmowaniem odważnych decyzji sprawia, że cała komunikacja reklamowa zaczyna być do siebie bardzo podobna, a praca kreatywna mniej doceniana.
Słowa Rafała Barana to coś więcej niż jeden z wielu głosów anegdotycznego narzekania agencji na klientów. To głos w dyskusji o tektonicznych zmianach roli agencji i działów marketingu, a także relacji finansowych między nimi.
Spójrzmy na inną opinię
„Pogorszył się komfort pracy agencji reklamowych, sposób rozpoczynania przez klientów współpracy z nami i później jej charakter. Tak jest jednak nie tylko w Polsce, ale na całym świecie (…) Kiedyś byliśmy partnerami w budowaniu pozycji marki. Wspólnie opracowywaliśmy strategię komunikacji i pracowaliśmy nad pomysłami kreatywnymi. Byliśmy partnerem zarówno intelektualnym, jak i merytorycznym w kreowaniu komunikacji marketingowej (…) Dzisiaj bywa tak, że przychodzi do nas klient i po prostu komunikuje, że chce zlecić nam kampanię trwającą trzy miesiące i pyta, ile to będzie kosztowało. Zapanowała relacja usługa – cena. Zaczęło się to w Stanach Zjednoczonych i rozlało po całym świecie”.
Kolejna opinia potwierdzająca dzisiejszą sytuację na rynku, prawda? Nieprawda. Wypowiedział ją 15 lat temu, w wywiadzie dla miesięcznika „Press”, nieżyjący już Marek Janicki, wieloletni szef agencji McCann i współtwórca SAR. A opisywał proces rozpoczęty jeszcze dobrych kilka lat wcześniej.
Złote lata reklamy w Polsce to pionierskie lata dziewięćdziesiąte
Agencje reklamowe służyły wtedy markom do podbijania nowego rynku. W czasie podboju nikt nie oszczędza na żołdzie, szczególnie dla żołnierzy na pierwszej linii, którzy muszą się poświęcać.
– Ówczesnym ekspatom z Zachodu, którzy szefowali polskim agencjom, chyba brakowało trochę wiedzy o tutejszych realiach. Wydawało im się, że jak płacą 1 tys. czy 2 tys. dol., to jest to bardzo mało. Przed reklamą pracowałem w Sony Music, była to moja wymarzona praca, firma miała taki status, jak dzisiaj Apple. Ale jej szefowie rozumieli realia i z mojego punktu widzenia płacili po prostu słabo. Przeszedłem do reklamy, gdzie zarobki były wtedy na zupełnie innymi poziomie – opowiada Rafał Baran i przyznaje, że po wielu latach w reklamie sam uległ tym tendencjom.
– W reklamie zarobki były tak wysokie, że stanowiły rodzaj tabu. Później, gdy na jakiś czas zmieniłem branżę i rekrutowałem ludzi, często nie znałem do końca stawek rynkowych. Zatrudniałem, oferując ludziom pieniądze dla nich niewyobrażalne, choć pracowaliby też za dużo mniej. Ale jak chodzisz tylko do drogich restauracji, to wydaje ci się, że 15 zł za butelkę wody to normalna cena. Nie wiesz, że w sklepie obok kosztuje 7 zł, a na sąsiedniej ulicy 3 zł – tłumaczy obrazowo. A w odpowiedzi na pytanie o przyczyny przejścia z tamtych wysokich stawek do spadającej obecnie rentowności wymienia kilka z nich. Wszystkie wystąpiły jednocześnie i wzajemnie się wzmacniały.
Zerwana tajemnica reklamy
W latach 2005–2010 wielu pracowników opuściło agencje reklamowe i przeszło na stronę klienta razem z know-how, które wypracowali.
– Pamiętam choćby pracowników agencji Saatchi & Saatchi, którzy zaczęli pracować w marketingu Żywca albo Kompanii Piwowarskiej. Tacy neofici najbardziej zajeżdżali agencje reklamowe. Znali ich tajemnice od środka, wiedzieli, co można zrobić szybciej, taniej. W efekcie klienci przestali idealizować ludzi z agencji, widzieć ich jako bogów, którzy mają niesamowitą wiedzę i umiejętności. Bo owszem, mają, ale nie są jedynymi w branży kreatywnej, którzy umieją kreować i zmieniać zachowania konsumentów – tłumaczy Rafał Baran.
Digitalizacja
W agencjach nie wszyscy byli herosami kreacji. Wielu robiło proste, ale potrzebne rzeczy. Kiedyś adaptacja filmu reklamowego na dziesięć krajów oznaczała plan zdjęciowy w Polsce, sprowadzenie zagranicznych aktorów z tych krajów, żeby mówili w swoim języku i brzmieli autentycznie. Mnóstwo logistyki i ludzi do obsługi.
Czasem sygnałem zmian są drobiazgi.
– Pamiętam, jak dziesięć lat temu byłem na targach związanych z reklamą. Pokazywali tam pudełko, do którego wstawiało się produkt, np. szampon. Po chwili na komputerze wyskakiwało idealne zdjęcie na białym tle, gotowe do katalogu. Bez fotografa, asystentów, oświetleniowców, całej sesji. A to było dekadę temu! Od tego czasu wszystko zautomatyzowało się jeszcze bardziej – opowiada Rafał Baran.
Specjalizacja
– Kiedy zaczynałem pracę w reklamie, agencja obsługiwała całą komunikację klienta. Nie było podziału na BTL, ATL, nie było digitalu, nie było nawet domów mediowych. W latach 90. agencja robiła wszystko: od strategii, realizacji filmu, produkcji wideo, po zakup mediów. Z czasem rynek się rozdrobnił – mówi.
Powstały agencje strategiczne, brandingowe, digitalowe, z których później wydzielały się agencje SEO, później social media, a dzisiaj influencer marketingu czy retail mediów. Jak zauważa Rafał Baran, specjalizacja postępuje, a tort finansowy pozostaje bez zmian. Pieniądze znikają ze stawek za pracę, bo po prostu rozkładają się na dużo więcej podmiotów.
– Kiedyś agencje były akumulatorem wiedzy o marce. Obsługiwały kompleksowo klientów z wielu branż. To agencja uczyła nowych pracowników korporacji o marce i komunikacji. Obecnie korporacje nauczyły się gromadzić swoją wiedzę centralnie. Dzięki digitalizacji łatwo kontrolują know-how i zasoby, nic im nie umyka – tłumaczy.
Konkurencja wszystkich ze wszystkimi
Peter Thiel, którym razem z Elonem Muskiem założył PayPala, napisał w książce „Zero to One”, że założenie, jakoby konkurencja w biznesie była korzystna, jest błędne. Dla przedsiębiorcy oznacza, że nikt nie osiąga zysków, nikt nie wyróżnia się wyraźnie, a jednocześnie trwa walka o przetrwanie. Wmawiamy sobie, że konkurencja jest niezbędna, ale im bardziej konkurujemy, tym mniejsze mamy zyski.
W świecie komunikacji marketingowej agencji jest coraz więcej i mimo specjalizacji wszyscy konkurują ze wszystkimi. Agencje public relations obsługują klientów w zakresie social mediów, a agencje digital robią spoty telewizyjne. Rafałowi Baranowi ta sytuacja przypomina wojny drukarni z lat 90.
– Jeszcze przed digitalem wszyscy tak mocno konkurowali ceną, że klienci organizowali przetargi. Zawsze znaleźli drukarnię, której opłacało się sprzedać o grosz taniej. Bo albo nie była z Warszawy i miał niższe koszty, albo zrobiła zapasy papieru przed zmianą ceł czy podatków – opowiada i dodaje, że dzisiaj w agencjach jest podobnie.
Zawsze jest ktoś, żeby ciąć koszty do kości. Ktoś, kto zatrudni pracowników z Kazachstanu, albo ma wolne moce przerobowe i musi pracować z zerowym zarobkiem, żeby mieć na utrzymanie pracowników i przedłużenie działalności. Albo odwrotnie: agencja sieciowa na globalnym kliencie, którego otrzymała z sieci, zarobi tyle, że klienta lokalnego obsłuży po kosztach. Jaką ma z tego korzyść?
Jeśli polski oddział takiej agencji nie ma lokalnych klientów, to nie ma sensu go tu utrzymywać. Digitalizacja sprawiła, że globalnych klientów można obsłużyć z Nowego Jorku czy Paryża. Chyba że globalny klient chce pracować z ludźmi, którzy mają lokalne insighty i znają rynek. Inaczej lokalny oddział musi zdobyć miejscowych klientów i zwiększyć przychody. CEO takiej agencji stosuje więc dumpingowe ceny, bo wie, że każdy nowy klient dopina order do jego piersi.
Co dalej, czyli jak mogą zarabiać agencje marketingowe w przyszłości?
W komunikacie prasowym do raportu SAR dyrektor generalny, Paweł Tyszkiewicz wskazuje, że urealnienie rynku jest nieuchronne. Poza kosztem osobowym agencje płacą coraz więcej za energię, wynajem biur, koszty transformacji ESG, cyberbezpieczeństwa i rozwój technologiczny.
– Jeśli wszyscy, całe nasze środowisko agencji i reklamodawców, nie chcemy zmarginalizowanego marketingu w funkcji biznesu, to potrzebujemy myśleć tak optymalizacją kosztów, jak i zyskiem niezbędnym do rozwoju, także technologicznego. Będąc w trybie przetrwania, dostawca nie rozwinie ani siebie, ani swoich usług, ani tym samym biznesu swojego klienta – zauważa.
Tymczasem Rafał Baran nie jest optymistą:
– Całkowicie zgadzam się z opinią Pawła Tyszkiewicza, tylko że ta opinia jest martwa. Można to nazwać podejściem cynicznym albo pragmatycznym. Obserwuję różne inicjatywy SAR, jestem za nie wdzięczny, ale uważam, że to mieszanie w filiżance bez cukru i oczekiwanie, że kawa zrobi się słodsza – mówi. Tłumaczy, że obecnie, ze względu na dużą podaż usług reklamowych, rynek należy do firm kupujących te usługi.
– A po drugie, przez trzydzieści lat kibicowałem wezwaniom SAR do branżowej solidarności i nigdy tej solidarności nie było. SAR zrobił świetną kampanię „Przetargowe bingo”. Tylko że w tym spocie występowały osoby, które mnie rozjechały w różnych przetargach czy negocjacjach cenowych. Ich obecność tam podważa wiarygodność tej kampanii – dodaje bez ogródek.
- Zobacz więcej: „Przetargowe bingo” – kampania branży komunikacji marketingowej dotycząca praktyk przetargowych
Na zakończenie opinia, która pokazuje, że problem, mimo lokalnej specyfiki, jest globalny
Rory Sutherland, prezes agencji Ogilvy uważa, że agencjom kreatywnym grozi spadek wartości. Nastąpi on, jeśli agencje nie wypracują innego sposobu zarabiania niż tylko pobieranie opłat za godzinę pracy przy rozwiązywaniu problemów komunikacyjnych dużych międzynarodowych firm. Inaczej mówiąc, obecnie sprzedają one kreatywność w modelu krótkowzrocznym.
Sutherland obrazuje to przykładem zlecenia dla departamentu interwencji behawioralnych Ogilvy, które obejmowało przygotowanie zmiany zachowania konsumentów. Zespołowi agencji zajęło to dziesięć minut, wdrożenie kosztowało 20 tys. funtów, a klientowi przyniosło 10 mln funtów dodatkowych, wysokomarżowych przychodów rocznie przez kolejne lata. Agencja zarobiła na tym… 25 tys. funtów.
Jego zdaniem problem polega na tym, że płacenie za godzinę pracy kreatywnej ignoruje rodzaj zwielokrotnionej wydajności, jaką zapewniają efekty tej pracy. Agencje nie korzystają z zasad, które same propagują, mających rzeczywisty wpływ na biznes, a nawet całą kategorię produktową.
„Aby uczynić kreatywność bardziej wartościową, musimy przestać być misiami koala i jeść tylko liście eukaliptusa. Musimy przestać zjadać tylko efektywny procent budżetu mediowego” – argumentuje Sutherland i zaleca wsparcie innych obszarów biznesu, tak jak zrobiły to firmy konsultingowe.
Nawet jeśli pomysły, które zmieniają biznes klientów, są proste, trzeba umieć pokazać, że wykonana nad nimi praca jest złożona i wymaga dużych nakładów. Jak twierdzi szef Ogilvy, na prostych pomysłach bardzo trudno jest zarobić, a co gorsza – w ich przypadku sukces marketingowy „jest często niewidoczny”. „Sprzedajemy kreatywność jako niszowe dobro luksusowe”, opcjonalny dodatek – wyjaśnia. „Sprzedajemy ją jako lukier, podczas gdy powinniśmy sprzedawać tort”.
Rafał Baran karierę rozpoczynał jako szef muzyczny w łódzkim Radiu Manhattan. W 1995 roku objął funkcję dyrektora marketingu Sony Music Polska. W 1998 roku został współzałożycielem agencji Testardo, którą później kierował. Od 2008 związany z grupą Grey, w 2011 roku został prezesem zarządu Grey Group w Polsce. Był prezesem spółki telewizyjnej 4Fun Media. Obecnie CEO agencji Bridge2Fun.
Podobał Ci się artykuł?
Wesprzyj naszych redaktorów i dziennikarzy, stawiając dużą czarną.
